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  柳传志语录:  1.踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实,当确认脚下是坚实的黄土地以后,撒腿就跑。对于看不清楚的路,先走两步,踩结实了,然后再跑,回头看看,没问题了,再撒开脚丫跑。走了两步,发现不对,赶快折回来,脚上沾了点泥水,没什么了不起,换双鞋寻找新路再往前走。  2.先要看,看好了再去试。  3.联想的核心业务是碗里的,正在成长的业务是锅里的,种子业务是锅里的。  4.孩子大,生起来就费劲。  5.不冒险怎么办,不冒险在中国窝在这个地方也是不行的,不突破慢慢就只有萎缩。  6.最难磨合的是高层的磨合,如果高层的磨合解决得比较好的话,正面就不会有太多的事情发生。  7.我希望最后可以成功,而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人。  8.他们是在穿着西装卖油条,而联想擅长从毛巾里拧水。  9.如果高层能够把企业利益放在第一位,那么事情会变得很好处理。  10.能够按照自己设立的目标,通过努力最后实现了自己的追求,就是一种幸福。  柳传志简介:  柳传志,1944年4月29日生,祖籍江苏镇江市。联想公司总裁、中国科学院计算所所长,高级工程师。1961—1967年,在西安军事电讯工程学院学习;1967—1968年,在国防科委成都十院十所工;1968—1970年,在广东珠海白藤农场劳动锻炼;1970—1983年,在中科院计算所工作;1983—1984年,在中科院干部局工作;1984年至今,任联想集团总裁;1988年,获首届全国科技实业家创业奖银奖;1990年,获第二届全国科技实业家创业奖金奖;1993年,被国家科委评为“火炬计划先进工作者”;1994年,获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖,被评选为北京市电子行业优秀企业家,当选“中国改革风云人物”。 柳传志先后获得第二届“全国科技实业家创业奖金奖”第一名、全国有突出贡献中青年专家、中国改革风云人物、全国劳动模范、CCTV年度经济风云人物等荣誉称号。2001年,被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。 柳传志喜欢读的书有三本:施振荣的《再造宏基》、讲组织结构的《道路只有一条》和 《只有偏执狂才能生存》。柳传志喜欢的体育运动是足球,他曾多次专门从香港赶到深圳,看电视直播。  柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义,不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司,更重要的是,他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说,是一种激励。这个传奇让每一个创业青年都可以怀有这样一个希望——“如果我足够地努力,也可以像柳传志那样地成功。”  柳传志以其亲身经历告诉青年人,创业成功所必需的要素其实并不多。“十五大”鼓励多种所有制并存的前提,也使柳传志乐观地认为:“今后一个时期会涌现大量的创业者,因为创业的难度大大降低了。”  作为联想的创始人和精神领袖,柳传志所具备的企业家智慧体现在联想发展中的几乎每一个重要转折点,并起着关键性的决定作用。联想的成功,就是柳传志眼光和能力的成功。  ★第一节:伟大者在于管理自己  有创业者曾经给柳传志发问过三个这样的问题,第一,作为一个CEO,如何让员工信服自己?第二,作为企业领导应该以怎样的心态待人处事?第三,怎样考察下属是否称职?对于以上三个问题,柳传志是这样回答的,第一,以管理自己的方式感召他人;第二,内心仍然很性格,但为人处事确实能够心平气和;三做领导的完全跟着业绩的风向转,那谁都可以当领导。他的这三句话在明了不过,一个成功的企业家,是有独立性的,成功的人往往都具备自己的特点,但是换做别人去沿用的话,可能就不太合适。但是有一点是可以肯定的,身为企业管理者,你首先应该具备的就是管理自己的能力,那样你才有资格去管理别人,以自己树立典范,别人是不会说东说西的,这是管理最基本的一条法则。  曾经有人问柳传志身边的工作人员,“局外之人总会被柳总的个人魅力吸引、感佩,在你看来,柳总的最大优点是什么?”工作人员只说了四个字:自律、自持。不得不说,这四个字放在柳传志身上真是在贴切不过了。柳传志一直都在用管理的自己的方式在感召他人,而并不是所谓管理上的命令。在这里,员工的自觉性就是“感召”的明显体现。  有这样一个关于柳传志的真实故事,2007年上半年,温州商界邀请柳传志前往“交流”。当时,暴雨侵袭温州,柳传志搭乘的飞机迫降在上海,工作人员建议第二天早晨再乘机飞往温州,柳传志不同意,担心第二天飞机再延误无法准时参会,叫人找来“公务车”连夜赶路,终于在第二天早六点左右赶到了温州。当柳传志红着眼睛出现在会场,温州的那位知名企业家激动得热泪盈眶。  说那位知名企业家热泪盈眶可能是一句过度渲染的话,但我们也可能从故事中揣摩到,那位知名企业家当时肯定为柳传志的执着感动了。在这个商业沉浮的时代,取得信任已经成了必要的“手段”,而作为企业中充当基垫的钱,在这里只能排在后面,除非你取信于他人,你才可以去谈企业,去谈钱。这就是柳传志,以“管理自己”的方式“感召他人”。“说到的事情必须做到,除非不可抗力”,柳传志首先这样约束自己,然后再去影响他人。时至今日,“说到做到”可谓联想企业文化的精髓要义。  对于一个合格的领导,柳传志是这样认为的:“当企业小的时候,一定要身先士卒,但是当公司上了一定规模以后,一定要退下来。”退下来的意思就是放权,把自己的权利欲望管束住,把权利抛出去让给能力胜于自己的人。但是能做到这点的人确实太少,当他的企业从小规模逐渐变得庞大的时候,他可能要尽情地去享受自己的劳动成果,体验全权。这就限制了一个企业的发展,没有人敢说自己是全职的,也没有人敢说自己的企业的各个领域都是精通的,但是有人精通的话,你就得放下自己的架子,把权利交付与他,相信他能给企业带来更大的成果,那样才有发展下去的势头,控制不了自己的权利欲望的人,他的企业没有什么作为和发展。  “第一把手建班子就是为了制约自已,重要的事情,要人人都知道。小的民营公司的一把手把财务控制在自已一个人的手里,什么事都不对别人说,这很容易造成相互猜忌和不团结。”柳传志如此说。柳传志的这句话是对小的民营公司的一种提醒,如果想长远的发展下去,特别是在企业初期,在“人情味”很浓的时候,就不能把事情做的过于隐藏,那样所造成的后果其实就是一种颓废状态的延伸。  在联想还有一件人尽皆知的事,联想创业初期,没有过多的宽余资金,公司号召大家艰苦奋斗,勤奋创业,作为领导更是要身体力行,起好模范作用。而当时公司为了规范员工的形象,决定为每位员工做一套价格为30元的西服,为了给公司节约30元,柳传志自已没有做。  柳传志在工作方面严格约束自已,在生活方面却处处关心他人。曾经的香港一行让老技术员甘鸿终身难忘,当时他和柳传志一起出差,为了省钱,他们到中科院的香港办事处住宿,可是屋里只有一个床位,甘鸿自然想着要领导优先,但柳传志这个领导和常人眼里的领导不一样,生活中他从不把自已放在领导的位置,摆一副高高在上的姿态,盛气凌人;相反他总是谦逊礼让地尊重每一个人。让老技术员没想到的是,柳传志去找来一张油布铺在地上睡,坚持让年纪较大的甘鸿躺在床上。  万通董事局主席冯仑在评点当代企业家时,曾戏称柳传志作为中国的企业领袖,已经可以“把自已的像挂在墙上供人顶礼膜拜了”。  生活中很多人以为伟大是领导别人,这实际是错的。当你不能管理自己的时候,你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人准备走向伟大的时候,那就要先把自己管理好。管理好自己的时候,才取得了领导的资格,在组织中成为最好的成员。大家才会信任你,才敢把命运寄托在一个首先能管理好自己的人身上。  要把自己管好并不容易,因为人发现错误大部分都在事后,都是在损失之后才反思出来的,管好自己就是要及时发现错误,并且及时修正过来,这是一件相当困难的工作,要管好自己,管理自己首先要心态管好。就是要把意念管好,不要心猿意马,不要患得患失。患得患失的人,往往慢半拍。要把自己管好,先把自己定位好,定位好之后才有定力,的确,人的潜能是无限的,如果能管理好自已,那么所创造的工作业绩则是不可估量的。  柳传志曾在《我做企业和个人做事的一些原则》中说:“我以前脾气大——员工说是有魄力,但如果一级一级都靠发脾气来贯彻指令,气氛太糟糕,企业需要湿润的空气。为了企业,我决定从自已做起,也经过了很多磨炼。今天我不会轻易动怒,虽然内心仍然很性格,但为人处事确实能够心平气和。现在除了我老婆,没人说我脾气坏。”一个人无论做人或做事,自已对自已的评论不是最重要的,重要的是外人如何评价你和你做过的事。外人的褒贬评价,自己只做参考,当你心明镜的时候,你能分得清正确的,或者错误的。  柳传志的谦恭是很多人公认的,和他有过接触的人都会有同一种感觉,那就是朋友的感觉,这种感觉“欺骗”了好多人,总能让人不由自主地站在柳传志的角度、站在联想的角度考虑问题。这就是柳传志成功的所在吧,他的魅力就是能够让一个“很远”的人感觉和他“很近”,愿意同他站在同一条战壕里奋军作战。联想能够做到今天的规模和柳传志这种严于律已,谦和待人的做人做事态度有着密不可分的关系。现在联想企业已经不仅仅是单纯的做电脑,它向各个领域延伸,它的趋势是不可估量的,柳传志的自我管理在其中却是占居了决定作用,但他认为,一切成就来源于整个团队。  ★第二节:年轻人更能体现自我价值  联想集团在20岁生日时,做出并购IBM(PC)业务的冲天之举,实现了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月联想成为都灵冬奥会的赞助商,在国际市场叫响了中国计算机品牌。8月,又爆出戴尔亚太区的四位高管投入联想的火辣新闻。联想集团在国际化道路上的步子越来越大。联想控股所属的其它四个子公司,神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资在多领域、跨国经营方面也蜚声中外,与联想集团成为五朵并蒂莲让世界瞩目。  联想这家创建于1984年11月,当时只有11人的小公司,为何能如此快速地向国际化、多元化发展?这得益于柳传志在坚持自主创新的同时,把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在,许多联想青年人担负起高层管理的重任,在IT服务、投资领域、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲,是振兴中国民族工业的成功典范。  1994年年初,柳传志组织联想开了三个月的会,认真讨论未来到底怎么做的问题。换了29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年3月,杨元庆出任联想微机部总经理。两年之后,领导联想微机在1996年首次勇夺第一,一举打破了国内微机市场多年以来被国外品牌占据第一的局面。事实证明,柳传志的这一决策是正确的,从1994年起,联想几乎每年都按100%的速度在增长,说明在当时把年轻人推到领导岗位这个做法成功了。针对这一转折,有人在问杨元庆对联想的贡献时,杨元庆避开实际业绩不谈,却说是“树立起了联想老一辈开拓者对年轻人的信任和信誉”。针对杨元庆的这一说法,柳传志解释说,作为老一代创业者,我和其他人一样对年轻人不是很放心,但是1993年在市场上的失利,让我充分认识到我们这一代人,在联想打天下的过程中,发挥了奠基性的作用,这是毫无疑问的。但随着时代的发展、技术的进步,创业梯队的知识结构陈旧,对市场变化反映迟钝,对新知识的接受能力也不如年轻人了,潜在着“老马可能拉不动大车”的危机,必须大胆启用年轻人。  曾经有人问柳传志,如何选拨人才,是“德”重要还是“才”重要?对于热门行业,企业是不是需要立马跟进?CEO怎么带领团队完成既定的任务?  柳传志对此这样回答:首先德才兼备最好,实在不能兼得的时候,应该将“德”放在第一位;如果人才不到位,绝对不动,再热闹的行业也不进;再则该做决断的时候还是要狠一点,当下就要做决断。  在这个金钱为上、物欲横流的时代来说,德行在此有了更深意义的理解。国家要求学生,德智体美全面发展。其中,德,居首位。说明德的重要性所在。是想,无德之人,何以称才。即使有才,但无德之行,恐怕才能只会给个人和社会带来灾难。德的具备,是才的前提。德才兼备之人,只要能抓住机会就会大有作为。  2006年11月柳传志在接受《东方企业家》的采访时说:“求实是我很看重的,说话做事要实际。再接下来是创新。公司每年都有新人来,和社会接触很多,但社会不求实的东西又挺多。这么说,做事情是否脚踏实地,是很基本的要求。还有一点,学习能力要强,领导把大方向看清,但具体战役怎么打并没有形成思路,让年轻人去做而这些年轻人能很快上手,做得有声有色,这样我就会欣赏不已。”  杨元庆和郭为是联想的两位领军人物。  柳传志曾这样描述发现两个年轻人的过程,一是在实际的运作中来考察他们是否把企业的利益放在第一位。当杨元庆还是一个事业部经理的时候,联想代理的一家国外品牌邀请他去夏威夷开会,但他把机会让给了一位下属。当时柳传志问他为什么,他说,“对方其实是请我们去玩一次,跟工作没有什么关系,还不如在家里干点事情。”而在当时,出国是很多人梦寐以求的,好不容易有这样一个“公费”的机会,趁机还可以游山玩水,也从劳累的工作中解脱两天,这样的机会不可多得,没有人不想去的,何况到手的好事呢!但是对于杨元庆来说却是那么的淡然,不为所动,在他看来那是件华而不实的外衣,没有呆在家干点实事更来得实际一些。正是这种务实的精神让柳传志对这位年轻人另眼相看,同是也为杨元庆后来居上打下了坚实的基础。  而郭为则是连续犯错误,经常挨骂,但是进步也很快。第二是在业务上提供不同层次的舞台去锻炼他们。  2000年5月12日,联想举行了新千年誓师大会。这次大会意义深远,因为这是21世纪的第一个新千年大会,3000多人参加了会议。在这次有着重大意义的场合,柳传志将两面蔚蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为,一面是“联想集团”;一面是“神州数码”,杨元庆和郭为接过旗帜,挥舞着,一个高喊:“联想的明天一定会更美好。”另一个高喊:“神州数码一定会重新制造一个新的斯巴达克方阵。”  这就是柳传志不拘一格降人才的标准。为许多有志青年创造了施展才能的机会,也为联想开辟了新的天地。  内蒙古蒙牛乳液集团董事长牛根生也谈到这样的用人标准:“有德有才破格重用,有德无才培养使用,无德有才限制录用,无德无才坚决不用。”  而现如今社会上有好多年轻人,整天不知道自己要干什么,自己到底能干些什么,没有激情也没有压力,上学没有志向工作缺乏创造力,不肯从正面去面对生活,不愿去主动克服困难,这是企业的不幸也是国家的不幸。他们在哀叹着工作难找,社会容不下新潮流的年轻人等等。其实让社会接受你的方式只有一个,那就是树立信心,增强信念坚强的努力奋斗。只有不断创造社会财富的人,才能在工作中体现出自己的价值。自我价值体现在工作中,实现于不断地努力奋斗过程中。而不是整天的自怨自艾,怨天尤人。  2004年,联想集团在柳传志协助下,杨元庆并购IBM(PC)业务,2005年顺利完成了并购与调整,使联想真正跨入了国际竞争的行列,体现了年轻一代联想人的胆识和勇气。  2007年5月柳传志在管理大师论坛上发表演讲时说道:“在此(1997年)之前,培育年轻人主要考虑把事业做大,我用的方法是让他们参与管理。从1997年开始,特别是1998年以后,我有意识从第一线往下退,特别注意把自己再架空一点。从那时起,我有一个极为清醒的意识,联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱,不能是一台由我来带动大大小小齿轮一起发动的齿轮箱。联想需要多缸发动机,每个缸都能产生强劲动力,再有机地结合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人,让他们独立地自己去发现、主动思考加创造执行,我可以指导他们但绝不代替他们。放手给他们机会和舞台,让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。”  联想控股现在有五个子公司,每个公司执掌帅印的都是年轻一代。杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢被称为联想少帅,也有媒体把他们驰骋商场的作为称作“五子登科”,他们像联想的五根顶梁柱支撑着联想这座巍巍大厦。这种局面的形成是柳传志慧眼识才,培养、指导、大胆启用年轻人形成的一种强大的管理阵容。  联想的领导方式是由指令型转为指导型,再逐渐地转为开明型。跟下属一起讨论指导思想是什么,再往下由员工来办,柳传志来听意见,这就是柳传志的一种工作方式。柳传志强调的是人人成为发动机,让每个人都能运转起来,这样,企业就会焕发出非常大的活力。  曾有新京报的记者采访柳传志问他现在联想已算得上非常成功了,你对自己还有怎样的期待?  柳传志说,我现在正在为之奋斗的目标,是希望把联想控股,也就是联想集团的母公司办成一个伟大的公司,而且有一个要求,就是由年轻人来办。我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司,完全由年轻人来管理。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中被发现、被培养,到重要岗位上施展才能。  如果更多年轻人独当一面了,不会给你带来危机感吗?  培养年轻人一直是我特别重视的工作,现在公司有很多年轻人都具备了很强的能力,联想不仅有杨元庆、郭为、陈国栋、赵令欢,还有吴亦兵和更多的人,他们在公司里发挥了非常重要的作用,让我们在事业做大的同时,也真正做到“以人为本”。这没有给我压力,反而让我觉得非常愉快。柳传志如是回应。  年轻人的成功,不仅赢得了联想老一代创业者的信任,更让柳传志在他们身上看到了希望,在竞争日趋白热化的现实面前没有什么比企业的希望更重要,更让整个团队精神振奋,给年轻人一个舞台、一个广阔的发展空间,他们会大有作为。  ★第三节:物质更能体现价值  曾有记者对柳传志提出这样的发问,企业家如何回报社会?企业是应该先赚钱还是先谈社会责任?如何看待财富?  对此柳传志说:“企业回报社会,更多的是看做了什么,而不是说了什么。企业说白了是要赚钱的,这是企业的使命。不能先于这个使命,去谈社会责任,民族使命。我们要注意用自已的消费方式,要正确地对待和使用财富。”  的确如此,物质起着主导一切的作用。没有物质,就不能更好地实现精神价值,如果抛开物质去讲要对社会做出什么贡献,要如何的回报社会,回报国家,要担负社会责任,人不能为了钱而活立着等理论,那都是瞎扯淡,唱高调。在一切都是零的起跑线上,物质就是第一位的。人们常说,有钱了腰板才硬。说的就是这个道理。物质由人来创造,创造的过程中体现出一个人的智慧大小,只有物质才更能体现一个人或一个企业的价值。只有企赢利了才有可能接着谈履行社会责任的问题。如此才能体现出这个企业对社会所做出的贡献,从中也更能让人们看到它存在的价值所在。  柳传志经历过中国解放后所有的天翻地覆的变化,惊涛骇浪的冲击。他总是带着历史的比较和穿透去看一些事情。在他看来一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。他认为企业家的社会责任并不仅仅只是捐一些钱,做一些社会慈善行为。他认为要力所能及的从对社会意识的推动方面去考虑,去带动更多的有志之人发挥自已的潜力,创造价值。  苏霍姆林斯基说,劳动的崇高道德意义还在于,一个人能在劳动的物质成果中体现他的智慧、技艺、对事业的无私热爱和把自己的经验传授给同志的志愿。  人们常说人生目标在于寻找和实现自我价值,自我价值体现在一种成就感,是一种自我需要得到满足后的幸福感。简单的说,就是自我感觉良好,很幸福。其实当我们的工作得到肯定时是最有成就感,最幸福的时刻。不管是谁都不会承认自己比别人差,一个有理想、有抱负的人,都想超越别人、超越自我,成为一个有作为的人。作为一名业务员,你可以把业务扩大,成为全公司销售额最大、资金回笼最快的;作为一名保管员,你可以成为全仓库发货最快、差错最少的人;作为一名营业员,你可以是全店服务态度最好、最优秀的营业员。每个岗位都有它存在的必然性,而我们要做的是在日复一日的必然中创造出许多偶然的闪光点,而这些的闪光点就是我们人生价值的体现。在人生价值中创造物质,在物质中体现个人价值。  作为一个领导者,柳传志明白要想让自已的企业占上风,立于不败之地不但要重视人的心理研究,更要懂得了解社会的心理。他如终认为,在我国现状下,经商是三分商场,七分官场,不涉及权钱交易的致富是“不可能完成的任务”,富人多多少少都有些“原罪”的,原罪加上社会的分富传统,使得企业家处于一种被仇视和受抵制的状态,在这种情况下,企业家不应该产生更大的对立情绪,而是在自律的前提下配合社会各界来解决这个问题。  有人对此问柳传志,凭什么吸引年轻人到联想来工作呢?柳传志总结了这样几条:  第一是物质保证。物质和精神两个都需要,但是柳传志历来认为物质是第一位的。联想的薪酬包括了四个方面:薪金、奖金、福利和认股权证。联想的薪酬体系采用国外通用的CRG方式,柳传志强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况,一个是集团的效益,一个是所在部门的效益,一个是个人的表现。还有就是福利。联想取高不取低:如住房公积金,国家规定每个人要把他工资的4%-8%存起来做为住房基金,联想就存8%。你个人出8%,公司再给你出8%。另外,联想有一个员工持股会,员工持股会有35%的股份。此外联想还有比外企强的地方,就是能提供一个舞台,让表演者充分地展示自己。  柳传志认为,员工是企业的重要部分,只有善待员工,给员工提供好的条件,员工才会更加努力,这是一种正反馈。  因此,作为企业的领导,在员工的物质激励方面要很自觉,不用任何提醒。至于什么样的体制、机制才能培养事业心,肯定是物质激励上的机制。柳传志的睿智在于他不仅是用雄心来激励员工,用舞台来满足员工,并设立了一套包括工资、奖金、分红和期权在内的激励制度。按照柳传志的设计,公司员工都可以进入职工持股委员会,并享有股票分红,职工持股委员会拥有公司35%的股权,这部分股权只能在公司内部转让,不能上市,这从机制上保证了员工的积极性,使他们能以主人公的心态做事,从而为联想打造了一支铁军。  其实这是一个再现实不过的问题,人活着就得吃穿住行,这些最基本的物质保证不了,空谈奋斗精神那是白扯,只有保证了物质需要才能再谈工作,柳传志在这一点上非常清楚,做了一些务实的工作,稳定人心。有的公司招聘了一批又一批,走了一批又一批,铁打的营盘流水的兵,领导也不善于沟通,在下属工作出现问题时,只知一味埋怨与责备。为了避免员工纠纷我们常见到的更多的是工资保密化,但是柳传志不然,他的公司薪金就是公开的,在员工心生不平的同时更多的是催使他们争先恐后的竟争心。  2000年柳传志在接受韩国《朝鲜日报》的采访时说:我对物质财富的看法不断改变。十多年前我觉得自已开的车越好,住的房子越大,人们就越会尊敬我。但是,当我看到车窗外昔日同事骑着自行车的情景时,内心非常的确痛。  我认为,精神财富更加重要,最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西,带着愉快的心情生活。和我一起创业的同事现在都已退休,但也都持有股票,因此,随着公司的发展,他们也能享受到更好的生活。  柳传志说:“扛起民族计算机的大旗,不是意气用事,像义和团那样的义气在今天已经没用,一个国家有了经济实力才能有尊严。”  这话说的很实在,落后就要挨打,一个民族落后了,不能跻身于世界强国之林,就会挨打。从个人来说,无论哪个人落后了,都会受到鄙视;从社会发展规律来说,一些经济发达国家存在私有制和剥削,生产关系的代表者为了寻找社会财富和劳动力,会残酷地入侵弱小的国家;从国力来说:几千年来,人类社会一直存在着战争,国力弱的,由于不能很好地保卫自己,自然要受到侵略了。一个国家,只有人民生活富裕了,科技发达了,才不会被人欺负,这个国家才不会灭亡。  同样作为一个企业也只有不断的摸索前进,才不会被日新月异的大浪潮冲垮,创造更大的成就,而这种成就正是其本身价值最好的体现。相信联想在这条道路上会越走越远。  ★第四节:“裁缝师”的硬道理  2007年5月柳传志在管理大师论坛上的演讲中说:“培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候,对于一个裁缝学徒来说,不应该给他一块上等的布料让他去做西服,而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了,再做短裤,然后再做一般的裤子、衬衣,最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程,不能一口就吃成个胖子。”  “将军必起于卒伍”,柳传志比喻的非常贴切,培养领军人物就像培养一个裁缝,要想做出成套的像样西服,要先从鞋垫开始,慢慢再加大舞台,再做裤子、衬衣之类,最后才做成套西服。  了解联想的人都知道,联想的大部分员工都是从计算机专业出来的,学识渊博,他们更多的是担心自已的才能在联想能否得到发挥,但有一点他们很明白,那就是把实现自己的人生价值目标和公司的发展前途联系起来。对这一时期柳传志提出“看功劳不看苦劳”、“研究生站柜台”、“斯巴达克方阵”等口号,并要求员工“清清白白做人,光明正大干事,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱”。  杨元庆就是柳传志从培养的一个优秀的裁缝师。  1988年杨元庆进入联想,他的第一份工作是做销售代表。1992年柳传志任命他为联想集团CAD部总经理,目的是给他提供一个锻炼的环境和发挥才能的空间,杨元庆并没有让柳传志失望,在他的带领下,CAD部的销售额在两年内从3000万元增长到3亿元。1994年,联想调整内部组织结构,杨元庆临危受命出任新成立的微机事业部总经理,他上任后,很快重组了微机事业部,销量也大幅度上升。1995年,出任联想集团助理总裁;1996年,晋升为集团副总裁;1998年,任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年,任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年,成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日,出任联想集团董事长。  柳传志多次强调企业领军人物的重要性:“一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键,而领军人物是企业的核心堡垒。”一个企业的领军人物,就是能够带领团队完成任何一个项目的人。这个人能理出头绪,抓住主要矛盾,每一仗都知道赢在哪里,输在哪里。在柳传志看来,作为领军人物,自己首先要有大的目标和志向,才能领导企业走上长远发展的道路。要有宽阔的心胸,凡事要学会忍让,不能斤斤计较。  他对领军人物提出四点要求:第一,做人要正。作为一个部门的领导人,就好比是阿拉伯数字中的1。他带一个零就是10,带两个零就是100,带三个零就是1000。第二,要有大志,有极强的进取心。第三,要善于学习和总结。第四,要能够审时度势。  由他的这些要求我们可见部门领导人在企业中起着极其关键的作用,领军人物的为人一定要正。要做一个大型的企业,有时候会非常艰难,有时候要受很大的委屈,甚至会受些屈辱,只有胸有大志的人,才能够承担所有的难堪。正如力帆董事长尹明善所言,受得屈中屈,方为人上人。联想的企业发展到今天这个规模,行业的规则千变万化,人要保证不犯错误,还要有所发展的话,光靠自己原样照搬是不行的,要从别人身上吸取教训,要从书本上吸取教训,要有善于学习和善于总结的能力。高层领导人有时候容易被过程掩盖住眼睛,记住做事的目的是什么,其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。  一个人的成功是有许多前提的促成的,除了品格,努力、情商、智商等,还有一点就是坚持,虚心。人生过程、事业过程不是百米赛跑,如果瞬间辉煌,就必然长久暗淡无光,它是个马拉松的过程,是一生的过程,如何使自己向着既定的目标,能够持续地、不停顿地一步步的向前,在其他条件都具备的情况下,愿意做一个从鞋垫做起的裁缝师很关键。  有多少自以为人才的人,终生一事无成;有多少人在不停的选择,也是一步步,但是不是一步步向着一个目标,而是一步一换,一步一移,最后终生蹉跎了大好岁月。这都是因为短期功利主义,总想一蹴而就,总以为自己已经付出了很多,立刻就要获得回报;总以为自己已经亏了很多,马上就得拿回来。这些都是急功近利的表现,不愿意一步步做起。  柳传志的经验告诉我们,从基层做起来,有一千个、一万个好处,永远挑最难的做,于是一步步向高、向上,从最底层开始。如果你总是希望找一条捷径,从最容易的做,那就是等于在下滑。所以,永远用最积极的心态对待一切,包括对待自己,对待自己的境遇,对待外部环境。  联想创办的初期,对员工主要采取精神激励的措施。那是柳传志特有的一种精神激励法。  在1995年II月30日,联想筹建了多年的惠州板卡基地隆重开业,柳传志面对广大员工说了这样一番话:“我们正面临着大兵压境。我们曾面对过八国联军,现在则变成了十二国联军、三十国联军。我们现在是科技不如人家,管理不如人家,基础不如人家,人才不如人家,奖金不如人家,实力不如人家。这个仗怎么打,民族工业到底怎样生存?现在我们还没有体会到收获的喜悦,烬坚信今后会有收获,因为我们心中毕竟有一口气,中华民族要求进取的志气。”  这话给了在场子所有人无限的激励和鼓舞,也正是这一口气使得联想的员工锐意进取,知难而进,攻下了一个又一个的商场高地。  联想还有一种人才培养方法叫“入模子”法。联想每招一批新员工,柳传志就要对他们进行“入模子”培训,学习联想的历史、战略、纪律与文化等,“入模子”的成绩都要记人档案作为转正和提拔的重要依据。新提拔的经理、总经理也必须参加相应的培训班。  柳传志对自已培养的几位“裁缝师”少帅也非常满意,认为他们都能很好地领航联想的未来,实现自己愿望。  生活中的柳传志迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克斯》,为斯巴达克方阵所震撼。书中所描写的斯巴达克方阵有铁一样的纪律;它要求每一个人英勇善战,在战场上视死如归。斯巴达克方阵说走在哪儿就打在哪儿,退下来的时候,不是“哗啦”一下就退下来了,而是阵地转移。柳传志非常希望有一支队伍,像小说《斯巴达克斯》描述的那样,联想的所有员工结成一个巨大的方阵,前赴后继,阵脚不乱、气势不减。“要能做到这样,那么再大的风浪,我们也会遇险不惊。”  柳传志明确讲过“我们的目标是建立一支坚强的斯巴达克方阵、具有严明的组织纪律、富有朝气的队伍;一支具有极强进取心和崇高的敬业精神的队伍,一支始终保持危机感和责任感的队伍;一支不为小胜而轻狂、不为失败而气馁的队伍。一支始终把个人的追求和事业的成就联系在一起的队伍;一支能够互相协调、配合,互相补充的队伍,一支敢于坦诚自己的观点,公开自己的意见,不断发现问题、解决问题,不断自我完善的队伍;一支具有独特的亲情联系的队伍。”  相信在柳传志的指导下,联想的裁缝师肯定能结成一个刀枪不如的斯巴达克方阵。  ★第五节:在赛马的时候寻求千里马  在伯乐暮年之时,有一回秦国国君秦穆公召见他时说:“您的年纪也很大了啊!在您的后辈人中有谁能够接替您寻找千里马呢?”伯乐回答道:“对于一般的良马,它的特征很明显,是可以从其外表上、筋骨上观察得出来的。而那天下难得的千里马呀,看起来它与一般的好马差不多,论其特征,也是很难捉摸,好像是若有若无,若隐若现。不过,千里马奔跑起来,又轻又快,刹那间从你眼前一闪而过,不一会儿远驰得无影无踪,让人看不到飞扬的尘土,寻不着它奔跑的足蹄印儿。  从此人们便知道千里马只有在群马奔驰中才能脱颖而出。  俗话说:“是骡子是马拉出来遛遛”。 公开赛马,千里马就会一马当先,劣质马就会现出原形,病马就会病态毕露。伯乐的眼睛是雪亮的,经过这么一赛,好马孬马泾渭分明,千里马的本领得以施展, 劣质马、病马也难以蒙混到千里马行列中来。  得人才者得天下,失人才者失天下。制胜之本,在人不在器。英才乃制胜之本。寻求人才并为已用是每个企业家的职责所在,同时也是他们所追求的理想境界。随着企业的一天天壮大,人员一天天的增多,企业家们便总结出“相马”不如“赛马”,在赛马中发现千里马,寻求人才。  柳传志认为,人才的发现不是“相面”、看简历,而是在实践的过程寻找。对于企业管理人才的培养,柳传志的方式就是要狠狠地折腾人才,在折腾中让千里马出现。联想从一个最初只销售联想汉卡的小公司,到成为国内企业迈向国际市场,这里少不了英才的辅佐,让柳传志最得意的好元帅恐怕就是杨元庆和郭为了。外人不知,柳传志为培养这两个人,煞费苦心,前后折腾了好多年,为他们提供了多次参与赛马的机会。  1988年,联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工,杨元庆作为其中之一进入了联想大门。他所做的第一个职位是销售代表,首先推销的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。1992年杨元庆被任命为计算机辅助设备部(CAD)的总经理,他带领着他的团队,奔波于以中关村为中心的北京电脑世界,在推销惠普公司的绘图仪的同时,也推销“代理”这个对当时的中国人来说还比较陌生的概念。他成功了,两年后CAD部的销售业绩增长了九倍以上。  杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。他可谓是受任于败军之际,奉命于危难之间或。在国产PC销售持续下滑,联想遭遇前所未有的挑战的时候,杨元庆他在联想最困难的时候接任总经理,从整个联想挑选了18个业务骨干,组成销售队伍,以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强,使联想PC销售持续增长,扭转了联想的局势,确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位。实现了连续数年的100%增长。当有人询问柳传志为何在关键时刻起用如此年轻的杨元庆担当如此重任时,柳传志回答:“我研究他已经很久了。”  培养人才就像养育孩子一样用心良苦。杨元庆在天大的压力下也不肯妥协,让联想的老一代创业者不太舒服。他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。据说柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信:只有把自己锻炼成火鸡那么大,小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。经过不断折腾,杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的铁人,成为柳传志心中满意的千里马。  杨元庆从冲锋陷阵的将军转型为运筹帷幄的元帅,成为一匹驰骋商场的千里马,柳传志倾注了太多的心血。2006年6月初,柳传志宣布退出联想集团,专心于联想控股,将联想彻底交给了杨元庆。  柳传志说:“我们对人才采取在赛马中相马的策略,这包含三方面的含义:要有跑道,即为人才提供合适的岗位;要有跑道的划分,不能乱哄哄地挤作一团,必须引导他们有序地竞争;要制定比赛规则,即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。企业的人才培养是一个动态的过程,是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马,才能发现千里马。”  柳传志信奉人才是在动态中成长的道理,认为要给年轻人实践的机会,这样才能培养他们成长。正是他的这种“赛马中相马”的识人观点,造就了联想的一批精英人才。  一个有见识的领导总会提供舞台让员工施展才华,提供场地、资格、机会,让员工发挥,通过目标公开、场地公开、考核公开的公开竞争机制,让人才脱颖而出,人才的价值在这里得到体现和承认,事业心可得到实现,并能不断前进,企业也因其发展壮大。当然,最主要的一点员工自己也要改变以往的片面认识和陈旧观念,要敢于进入赛马场,跑在前面的要有危机感,暂时落后的要继续努力,超越前面的人,在“万马奔腾”的局面,使自已脱颖而出。  柳传志还认为千里马不但要跑得快,更重要的一点做人要正、胸有大志、善于学习和善于总结,同时这也是他认为战略型人才应该具备的三个条件,柳传志认为人才具备有三点:  ■第一,做人要正作为一个部门的领导人,相当于一个阿拉伯数字1他带一个零就是10,带两个零就是100,带三个零就是1000可见,1在企业中是极其关键的,为人一定要正都说杨元庆在这方面做得很好,为什么这么说?他这个人对别人要求非常严格,但据我了解,他还真的没有被人怨恨过,关键问题是他非常正直,对谁都一样这样,大家心情都特别地舒畅所以用人的第一关键就是人正。  第二,胸有大志,要有极强的进取心在公司里,有时会非常艰难,有时会受很大的委屈,有时甚至会受到一些屈辱而要能承受这些就必须有一个远大的志向在联想工作的时候,有一次,我被一名客户给轰了出来,他指名要我出去当时我非常难堪,回去以后心中很不是滋味,但是回到家我就对自己说:我不跟你一般见识。话是这么说,但是实际上就是要胸有大志。  第三,至于才的方面,我希望这个人要善于学习和善于总结,这也是我对才的要求其实这是最难的一点,因为企业发展到今天,行业的规律千变万化,你要保证不犯错误,还要保证有发展,光靠自己是不行的你要从别人身上吸取教训,从书本上看到的案例中吸取教训,必须要有非常强的学习和总结的能力。■  这也是柳传志组织策划了多次赛马活动的总结子。  海尔总裁张瑞敏也有同感:“伯乐相马”在封建社会可以,在市场经济条件下,“相马”作为一种人事制度不规范、不可靠,这种把命运拴在别人身上的机制出人才的效率是很低的,由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度地选用优秀人才,也不可能做到公平。要做到用人公平、公正、公开,“赛马”才是真正值得信赖的好制度,它能激发人的活力,让人才脱颖而出。  不过生活中总有一些人不愿主动进入赛场,被动地死守着“相马”的理论,总在埋怨没有伯乐,总在感慨怀才不遇;对“赛马”不感兴趣,认为“赛马”太累、太费劲,认为自己“不跑也是千里马”,这就是个人的问题了;就算是当年伯乐相出千里马之后,目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作,可以束之高阁,终身享受荣誉待遇,而是让其“日行千里、夜行八百”,即付出比平常的马更多的劳动。同样,一个人的才能,不通过艰苦的劳动怎能展现出来,怎能得到社会的承认呢?天天等着伯乐来高请自已,大事做不来,小事又不屑做,企盼的“天上掉馅饼”,伯乐看见了也只能“哀其不幸,怒其不争”。所以要想成为千里马还要主动地去寻找参与赛马的机遇,如此才有进一步的可能。  ★第六节:身先士卒是必要的手段  “喊破嗓子,不如做出样子。”老百姓对领导总是“听其言观其行”的,其行善,其言才有力。“以正德临民,犹树表望影,不令而行。”  作为联想总裁柳传志一直也把“其身正,不令而行”这句话放在办公桌上,勉励自己。联想公司在柳传志的带领下,由20万元起家,发展成为今天有上百亿资产的大型集团公司,成为了中国电子工业的龙头企业。这和他处处以身作则,身先士卒有着必然的联系。  柳传志说:“创业的时候,我没高报酬,我吸引谁?就凭着我多干,能力强,拿得少,来吸引住更多的志同道合的老同志。”“要部下信你,还要有具体办法,通过实践证明你的办法是对的。我跟下级交往,事情怎么决定有三个原则:同事提出的想法,我自己想不清楚,在这种情况下,肯定按照人家的想法做;当我和同事都有看法,分不清谁对谁错,发生争执的时候,我采取的办法是,按你说的做,但是,我要把我的忠告告诉你,最后要找后账,成与否要有个总结。你做对了,表扬你,承认你对,我再反思我当初为什么要那么做。你做错了,你得给我说明白,当初为什么不按我说的做,我的话,你为什么不认真考虑;第三种情况是,当我把事想清楚了,我就坚决地按照我想的做。”  联想有一条规则,开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这是一项很严肃的规定,这一分钟是很严肃的一分钟,任何人必须执行。事情很巧,第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导,柳传志和他都感到很尴尬,罚站的时候他本人紧张得不得了,一身是汗,柳传志坐着也一身是汗。柳传志悄声跟老领导说:“您先在这儿站一分钟,今天晚上我到您家里给您站一分钟。”而柳传志本人也被罚过三次,其中有一次是他被困在电梯里,咚咚地敲门希望有个人听到帮他请个假,敲了半天也找不到人,后来出来了没作任何解释还是自觉地被罚了站。  这就是柳传志,要求别人做的,首先自己做到;禁止别人做的,自己坚决不做。正是如此,他真正地发挥出领导的影响力。反过来说作为领导连自己都做不到或不愿做的,要求群众执行自已的规则,那是没有一点点说服力的,纵执行了也起不到根本性的效果。  我们的绝大多数的企业领导者,都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来,员工们更希望自己的老板能像个老板,是个事业上处处以身作则,靠得住、信得过的带头人。只有这样,员工们才会感到有奔头,死心踏地地跟着你。正如著名管理学家帕瑞克所说的,“除非你能管理‘自我’,否则你不能管理任何人或任何东西”。  柳传志认为不独断专行,尊重人家意见,但是要找后账。这样做会大大增加自己的势能。其次,是取信于领导,取信于用户和合作者,取信于员工。说到的事情一定要做到,要不然,你就别说。联想订的指标全都不冒联想定的指标肯定是超额完成,谁也不敢说大话。另外,公司立的规矩一定要不管不顾地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩。  柳传志认为,自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。90年代以前,中国的创业和外国的创业有很大不同,早期在中国创业,没有奉献精神,创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话,就多了点这种精神。柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我,如果完全没有计算所的背景,没有计算所赋予的各种营养,联想的发展会有很多困难。联想是国有的,这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉,但如果我们不是国有的,光靠信誉行吗?1988年,我们能到香港发展,金海王工程为什么去不了?就因为它是私营的,而我们有科学院出来‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个,心里要弄清楚,你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点,做着做着,就会出现问题。”  争取追随者以身作则、身先士卒一直是柳传志坚持的做领导的信条。“在公司里面,我对他们要求挺严格,大家还都信我。甚至离开公司的人,想自己发展的人,也不会出去说联想不好。这其中,我觉得有一点很重要,就是决不搞宗派,决不给自己谋私利。不仅是不谋私利,对人处事还要公正。今天我把A训了一通,明天当他发现,其他人犯了错误也一样挨训的时候,他就不会感到委屈。”  亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时,公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。在公司最困难的日子里,亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元。这100万美元与1000美元的差距,使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。榜样的力量是无穷的,很多员工因此感动得流泪,也都像亚科卡一样,不计报酬,团结一致,自觉为公司勤奋工作。不到半年,克莱斯勒公司就发展成了拥有亿万资产的跨国公司。  “喊破嗓子,不如做出样子。”  在联想的规章制度里,就有一条是“不能有亲有疏”,领导的子女不能进公司,柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的,但是柳传志说没有任何考虑的余地,不让他到公司来。这是他自已定的天条,一旦开了头,员工的子女们都进了公司,再互相结婚,互相联起来,越扯越多,就理不清,管不了了。也正是柳传志的这种以身作则,联想的其他领导人都以他为榜样,自觉地遵守着各种有益于公司发展的定规,才使得联想的事业得以蒸蒸日上。  其实任何一个企业或组织,只有全体成员上下一心,动作整齐合一,才能朝着既定的目标稳步向前。当然所有的一切都要领导一马当先做出了榜样制度才好在企业不折不扣地执行。如果作为上司都违返规定,那么他向下属下达任务时,下属多是心不在焉;有的员工违反了公司的规章制度后,上司批评他时,他不能心服,下去之后必在工人之间散播不好的影响。管理工作,如果无法取得他人的信赖和认可,将必败无疑。作为一名企业的领导一定要以身作则,用自己的行动为他人做出榜样的精神。  1995年,联想在深圳举办圣诞晚会,入职不到一年的陈国栋参加了,当时他是广东惠州大亚湾园区建设负责人。晚会上有个游戏节目——编队抢气球,陈国栋带了几个人上去,抢得疯狂而热烈,致使自己差点掉进旁边的水池里。陈国栋的“生猛”相让柳传志忍俊不禁,一问邻座的郭为才知道原来他就是主动跑到艰苦地区搞基建的陈国栋。原来是中国人民大学的老师。陈国栋吃苦在前、不计得失、身先士卒可谓难能可贵,这正符合了柳传志作为领导身先士卒做事的不二法则,他认为此人可堪任用。果不其然,陈国栋后来成为联想举足轻重的人物。  除了身先士卒,柳传志还有一个非常为人称道的地方,就是该放手时就放手““要做大事,非得退下来,用人去做。如果我一直身先士卒,就没有今天的联想了,我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划,都是由年青人自己搞,杨元庆他们自己的事,由他主持策划,我只是谈谈未来的方向。”  柳传志认为,当企业小的时候,或者刚开始做一件全新的事的时候,一定要身先士卒,那个时候,领导是演员,要上窜下跳自己去演。但是当公司上了一定规模以后,一定要退下来。  柳传志选年青人第一要看有没有上进心。“年青人能不能被培养,上进心强不强非常重要。关键时候,他说不干了,就想学卖馅饼的老太太,挣那份钱就完了,这样的人在联想做到一定层次,到外国公司去,待遇会比联想高。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年青人,要培养能把自己的事业同国家富强结合在一起的年青人。其实,这样的人不在少数人,大部分人都有这种强烈的感觉。看足球的人那么多,其实就是想看中国赢。我那么爱看足球,HP请我去看世界杯赛,我倒不一定去。全是外国人在踢,我看他们干嘛。老百姓看中国队踢输了,那种表情,实际上是一种爱国情。男子汉如果没有这种劲头,他就没什么意思了。企业真正要做好,总得有一批这样的人,真的是为国家、为民族富强,把职业变成事业的人。纯粹求职的人,在联想没有大的发展。”  示范的力量是惊人的。联想在柳传志的带领下,由一个只有20万元的企业发展为今天有上百个亿的大企业,成为了中国电子工业的龙头老大,而柳传志也被人们看做民族精英,成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切与柳传志的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

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