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  任正非语录:  1.王小二卖豆浆,能卖一块钱一碗,为什么要卖五毛钱?我们产品的毛利,要限定在一定水平,太高或太低都不合适。  2.时光不能倒流,如果人能够从80岁开始倒过来活的话,人生一定会更加精彩。  3.企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。  4.世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。  5.为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。  6.华为没有成功,只是在成长  7.在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化。  8.华为没有院士,只有院土。要想成为院士,就不要来华为。  9.在一次华为公司总裁办公会上,任正非问:“毛泽东会打枪吗?谁见过毛泽东打枪?他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众,会运动干部。”  10.将来董事会的官方语言是英语,我自己58岁还在学外语,你们这些常务副总裁就自己看着办吧。  任正非简介:  任正非,1944年生于贵州,大学文化。1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年。其后开过电子公司。 1988年,以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司,主营电信设备。到深圳创立了华为公司,现任华为技术有限公司总裁。  1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。 1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的道路。2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。 2003年荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。  青年时代的任正非,就是一个科学精神的追随者。1997年访问美国公司时,在IBM任正非表现出更多的敬畏,而在贝尔实验室,则是“十分高兴”。“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室,仰慕之心超越爱情。”他参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会。当看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不堪,不由得对这些勇士,肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。 2002年前后,华为开始成立预研部。  华为技术有限公司专业从事通信产品的研究、开发、生产与销售,1999年实现销售额120亿元人民币,2000年超过220亿元。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入,产品开发的科研人员达7000多人。华为自主研究开发的产品,涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域,形成了自主的核心技术体系,提供固定网、移 动网、数据通信网的全方位解决方案,在光网络、移 动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。  2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100名排行榜。《时代周刊》的评价说,华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。 2006年美国《新闻周刊》更认为,尽管创立者任正非一直保持低调,华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争,而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。  任正非一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商,并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩,在其44000名员工中,48%从事研发工作,截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。华为2005年销售收入 469亿元,利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。  ★第一节:站在拥戴与膜拜之间  任正非是一条为了观念而战的硬汉,在他身上有着明显的军人气概,当年的军旅生活让他养成了这样的习惯。他是个性格坚毅的人,和众多成功的企业家相比,任正非更显得更“凌厉”。 1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年,其后开过电子公司。当时他认为自己一直都没有找好点,一个没有找好点的人,创建什么企业都是不堪一击的。1988年,任正非从部队转业,以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司,主营电信设备。到深圳创立了华为公司,现任华为技术有限公司总裁。他是从坎坷之途中走过来的,虽然现在身为华为总裁,但他并没有总裁的架子,他把比作一个很平凡的人,接受拥戴和膜拜只会让人变得颓废,他把这个看作是一个忌讳。他的成功绝非偶然,他把自己每行一步留下的脚印都深记下来,成功就要付出,成功了还要付出,因为你不知道你什么时候就会被别人踢下来,在这个商业纵横不讲人情味的时代,把自己的身份降低,就如同安装了避雷针一样。  离开商人的唯利是图,瞻前顾后,成为一个成功的企业家,就要敢作敢当,要勇于走向孤独;不流速、不平庸,做世界一流企业,这是生命,充实激越起来的根本途径,他禁不住这样的诱惑。他一手创办的华为技术现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商,并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩,在其44000名员工中,48%从事研发工作,截至2006年6月已累计申请专利超过14000 件。任正非1978年从部队转业,1987年创办了深圳华为技术有限公司,主要从事GSM设备、交换机及接入设备的研发生产。华为2005年销售收入 469亿元,利润51.5亿元。华为2008年销售收入233亿美元。  这样就算成功了么?对于任正非来说,真正的挑战才刚刚开始,他要去应付更加棘手的问题。20世纪80年代的中国涌现了很多“政治商人”。这些人从事的是商业,但却经常以政治家的姿态来指点江山。他们都有非常强烈的政治情节,但因为造化弄人不可能在政治舞台上施展自己的文韬武略,便纷纷下到商海,成为中国企业家中最雄辩、最充满激情的一类。曾经红极一时的牟其中等人就是典型,他们在通过经营企业成名获得话语权后,内心残余的政治情结就开始发挥作用,这种对权利的欲望会随着其自身成功作为基垫,达到自己目的,但这样的人就称不上一个企业家了,这样的人得步步为营,最后的结果大都是“惨”的,任正非在创业初就理清了这一点,只把自己定位在企业的范畴内。  在商言商,分心旁鹜总是不适合的。任正非与牟其中等人最大的不同,就是多了理性的力量。当他发现已经没有可能走“又红又专”的仕途时,立即果断地将自己的全部激情、智慧与才华全部倾注于眼前的事业,终于开辟了自己的一片天地。1996年,时任国家科委副主任朱丽兰参观华为之后评价说,任正非是一个企业家而不是政治家。  任正非在华为威望很高,1995年华为成立的多个决策委员会都遵循“从贤不从众”的规矩,不是以投票多少来决定,而是看谁的意见更有道理,而道理的评判标准还是掌握在任正非手里。但是他不愿在公司里搞个人崇拜,既是出自对虚名的清醒认识,也与不愿引来外界关注的心理有关。华为历年培训新员工时总会提到:“见到任总不用刻意恭敬地叫任总,人家反而会反感,看见任总就要像看见其他员工一样。”投票制,选取采纳举措,是企业中较为常见的一种方式,像华为不以票数以道理的运作模式是鲜见的。应该说要做到以这种方式选取决案,前提是同仁观点的一致性,华为把这点做的很好。在华为不管是员工还是高管都是平等的,因为任正非做这样做了,“平等”更能激进团体,避免了在权势压制下带来的不平衡。  据说,某年任正非巡视到华为江西办事处,看到办事处赫然拉出“欢迎公司总裁任正非先生在临指导工作”的横幅,当即勃然大怒,并下令该办事处主任从此不再提拔。公司创业以来每年都会组织大合唱活动,一次看见任正非入场,在场的全体员工自发站起来鼓掌,任正非扭头便走。这时会场的喇叭传出话来:“任总说,你们再鼓掌他就回去了。”在小会上这种情形也出现过,但被任正非严厉的表情压了下去。  不搞个人崇拜已渐渐成为华为公司内部默认的法则,在食堂里华为员工会在老总的身边平静穿过,而无须刻意逢迎。由此延伸至公司内部不许吹溜拍马、拉帮结派,上下往来以业务为导向,不分尊卑贵残,高管们在很多方面与普通员工并无二异,这种务实而低调的文化确实使华为免除了许多外界干扰,埋头做自己的事情。  在华为的员工、客户和合作伙伴之中,很多人都对任正非有着一种由衷的崇拜,认为任正非有着极强的人格魅力。这种祟拜的最主要来源是他率领华为在市场上无限风光常胜不败,而不是靠政治手腕和驾驭人际关系,尤其是早年他几乎总是可以指出正确方向。任正非利用他的坚强信念、智慧、力量和勇气,把一群南下寻梦、情性各异的年轻人打造成一支攻无不克、战无不胜的土狼兵团,硬是在硬碰硬的市场搏杀中把跨国巨头们打得落花流水,以恶虎扑食之势夺取了属于自己的领地,而且不断扩大。  同时任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律和身先士卒。不同于事业成功后花天酒地不思进取的暴发户,他一直坚持着相比而言近似于苦行僧的生活,埋头于工作之中。上行下效,华为的领导和员工坐在一起办公,用一样的桌椅,一样的电脑,下班后大家一起在食堂排队吃饭。尽管他们可能对公司的管理存在不满,却没有一个人指责任正非的个人操守。即使离开华为,很多人回忆起来依然会崇敬地谈起任总,这个也许不可亲但却可敬的人。  任正非曾被问到一个问题:您对华为人最大的期望和要求是什么?他说,华为人要有自我批判精神。他希望华为人“每日三省吾身”,要意识到自己的不足,并不断地加以改进,不断地优化。而作为华为的中高级管理干部,更应该具有自我批判的精神。他说,员工没有达到工作要求,管理者也有责任;员工犯了错误,管理者也应该受到批评。他还强调,自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化,走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。  任正非认为,自我批判要从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有些不知情的外人以为华为内部斗争激烈,但事实上,大家的批评仅限于工作,争论、批评完,大家又握着手工作去了。任正非要求,华为中高级干部要在自我批判方面做出表率。不仅仅是自己不搞个人崇拜,华为的所有人都一样,他们以共同的价值观去做事,从整体上看,他们成了一个阶层上的人。  ★第二节:军事化与人性化的融合  任正非的军旅生活,给他带来了一种财富,当然军旅生涯并不是他成功的直接原因,但是他在部队所形成的那种性格,特定的处事原则、纪律、都成为了他现在从商的一个重要的砝码。因军旅生活改变了他自己,也成就了他的伟业。  “商场如战场。”这是改革开放初期出现的一个形象的比喻。这句话也许当你真正去做了一名商人才能体会得更深,这是一个没有硝烟迷漫的战场! 这里虽然没有流血牺牲,不用冲锋陷阵,可是一样是危机四伏,险象环生。商场中充满着机会也充斥着风险,如何把握机会,趋吉避凶,长久以来都作为一个很大的问号充盈于每一位从商者的脑中。  我国大多数民营企业的文化都带有强烈的战争色彩,如“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外,把市场竞争当成战场,集中力量与强敌周旋直至逐步予以蚕食消灭。  在企业内部,任正非用军事化的“铁腕”,来治理企业,包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。成就了他的成功,使企业做大了、做强了,逐步走向了世界。  任正非创立华为之初,公司靠代销交换机,完成了初步积累。目前华为是中国最大的电信设备制造商,其2002年营收为220亿元人民币,信息产业部评选的电子信息百强中,华为多年高居利润率榜首。  “活下去,永远是企业的硬道理。”任正非不断灌输这样的理念。为了应付电信的寒冬,华为从1995年开始国际市场拓展。任正非说:“海外市场拒绝机会主义。”凭借压强原则集中在设备制造和研发等领域。  华为招聘的新员工,首先就是要对他们进行企业文化培训。也就是“文化洗脑”。华为甚至教育新员工:为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。对此任正非的解释是:大部分员工受过高等教育,容易形成自己的思想和见解,如果认识不统一,就可能产生许多错误的导向,产生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌输,个性就可以改造。任正非善于通过剖析典型事例,形成舆论氛围,提炼出理念原则,最后定出制度,落实到公司全体上下不折不扣地执行。  1988年华为创建的时候,中国的通讯设备都是国外产品的天下,任正非就采用了农村包围城市的策略,一点一点地夺回了国内的市场。他常常自嘲,他说:我们是武工队,头上包着白头巾,腰里栓着两颗地雷,手里拿着盒子炮,刚从青纱帐钻出来,就走向国际市场,离正规军还差得远。  2003年,华为海外销售10.5亿美元,同比增长90%。2004年,华为在全球已进入四十多个国家和地区,海外销售占到总收入的40%。ADSL市场份额全球第一。2004年中国信息企业百强中,华为以销售额名列第七,利润列第一。从一个20多人的公司发展到现在20000多员工,分支机构遍布全球,化为的崛起让世人刮目。  英国《经济学家》杂志评论:“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。” 华为两万名员工中,研发人员就接近一半。华为是中国企业中发明申请最多的企业,也是发展中国家申请国际专利最多公司之一。2001年华为还在向前大步迈进的时候,任正非写下了《华为的冬天》一文,任正非在文章中写道:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”  正是这种危机感让任正非总是把目光投向远方。在别人还在做代理的时候他倾其所有搞自主研发,当华为在国内市场所向披靡的时候他又开始抢滩海外市场。任正非的忧虑,让华为安然度过了电信业寒冬并在3G市场上闯出一片天地 。  任正非最喜欢的一句话“要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”这时德国著名的军事家克劳塞维茨的代表作《战争论》里的话。《战争论》是运用德国古典哲学理论对拿破仑战争的经验总结,具有欧洲资产阶级上升时期军事理论的典型性和进步性。该著作自发表以来,便被世界各国视为继《孙子兵法》以来最伟大的军事经典著作。可见在他的身上处处都显示了军人的特点。  任正非把发展中的企业比喻成狼,要有敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身地进攻精神;群体奋斗的意识。而他就是狼群里的头狼。任正非沿用了一套军事化大动员的管理模式,华为的经验被美国哈佛商学院选做教学案例。  深圳企业曾经流行军事化管理,因为深圳是移民城市,很多前去淘金的人无家无业,容易适应军事化管理,因为军事化管理是报吃住的,所以企业也便于管理员工。华为所打造的是前沿的高科技,成员多数受过良好教育,但任正非却用看起来很传统的方式来管理公司,唱军歌的管理模式在华为是一种有趣的现象,很让外人惊诧。这看起来与华为所要打造的现代化的高科技企业目标是如此的格格不入,却又能和谐地融合在一起。  任正非长期实行军事化管理,制定了严格的管理制度,比如要求员工在上班时不能上网,不能发送接收与工作无关的电子邮件,不许共享任何可能泄密的文档,不许存有任何与个人工作无关的软件,并时常组织信息安全检查。如果谁不小心给朋友发了一份电子邮件,就会被扣500块钱。  在营销方式上,任正非领导的华为也让不少人感到奇怪。它几乎从不做广告,对现代企业最重视的公关传播也没有表现出太多兴趣,领导华为十几年,任正非几乎没接受过媒体的采访。但在通信行业里,任正非却被称作是一个让对手睡不安的战略游弋者。任正非近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范,使得华为更像一个半军事化组织。  华为目前在海外共设有30多个代表处,并且在欧美等地累计申请国外专利200件。国际大玩家正成为其伙伴,如3COM、西门子、英飞凌和微软。任正非带领下的华为打上了深刻的军事化烙印,推崇狼性文化。  在华为的市场拓展中,任正非的兵法思想更是不胜枚举。他有很强的危机意识,经常拉响警报来唤醒懈怠的员工,培养每一个员工居安思危的思想,时刻都处在准备战斗的状态。任正非经常激奋地讲到,在战场上军人的使命是捍卫国家主权的尊严;在市场上,企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。讲到人们心跳加快,热血沸腾,以至于有人说华为的人都被洗了脑。  华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中,频频取得接近50%的业绩增长,并把2009年的销售目标,定在了300亿美元。对于华为来说,值得庆幸的是从成立第一天开始,它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业,从未离开。随着3G的启动,可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是,企业创始人任正非一直像一个军人一样,保持着高度的警惕和对市场的敏锐。  为了使员工们时刻处于竞争状态,任正非曾在一次内部讲话中强调华为贯彻末位淘汰制,只裁掉落后的人,裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。华为没有大的结构性裁员的计划,公司的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来,华为的现金流还比较好,可以支持企业在“冬天”的竞争。  他还用西点军校的例子做鼓励。他说,实行末位淘汰,辞掉一些落后的员工,也是有利于保护优秀的员工,华为要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻,其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道,通往将军之路,就是艰难困苦之路,西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。  同时,任正非又是性情中人,情商很高,在刚毅的外表下,其实深藏着一颗敏感而柔弱的心,对于为华为的发展付出重大牺牲的华为同仁,任正非充满了感激,讲述到动情处,任正非甚至会潸然泪下。对于社会底层、对于弱者,任正非非常容易同情,并勇于帮扶。  1997年,华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难,华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜,上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情,这是许多企业所做不到的。任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道:“华为的光辉是由数千微小的莹火虫点燃的。莹火虫拼命发光的时候,并不考虑别人是否看清了他的脸,光是否是他发出的。没有人的时候,他们仍在发光,保持了华为的光辉与品牌,默默无闻,毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的,而且无数的无名英雄还要继续涌人,他们已在创造历史,华为的光辉历史,我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时,我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。”  身为一个军人企业家,任正非以军事化与人性化相结合的独特的管理方式,带领华为走向了国际市场。他领导的华为在国际上攻略地的事实,重新定义了“中国制造”,说明中国人一样能发展起自己的国际级高科技企业。  ★第三节:管理者的招数,请洋和尚念经  任正非在带领了华为依靠“从农村包围城市”的传统军事战略在市场上站稳脚跟之后,怎样才能让企业长治久安,这是他考虑最多的问题。在华为发展之初,任正非就已意识到华为要发展壮大,就必须把企业从“人治”转向“制度治”,必须用国际性的管理制度和标准来严格规范企业的发展。在任正非的战略中,他要在华为的血统里注入国际化的内涵,让华为跨越民企的局限,使用与其他国际一流企业一样的管理和制度,并大力推行职业化管理,使华为真正成为一家具有国际性竞争力的大企业。  任正非虽然在平时也积极提倡大家在管理上多提出建议,但是在公司的管理中仍然存在着漏洞,大家都争着发表宏观上的见解,鉴于这种情况,任正非力促华为实行“小改进大奖励,大建议只鼓励”的制度。他提出能提大建议的人已不是一般的员工,也不用奖励,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。应当鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,这样综合起来公司也就有了进步。因为基层都是务实的,不能务虚,一务虚就失去了根基。  1998年前后,华为经历了创业、高速模仿式发展,用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额,成为了一家拥有数万员工的企业,如何管理,如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化,成了任正非头疼的事情。突破这次极限的途径,就是名闻遐迩的《华为基本法》。  1998年3月正式出台的《华为基本法》,谈到制定这部“基本法”的缘由,任正非说道:制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效,它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。  在华为的发展史上,这部《基本法》具有非同一般的影响力。它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“宪法”,是一家企业进行各项经营管理工作的纲领性文件,也是制定各项具体管理制度的依据。因此,该文本对于中国企业而言,具有很重要的示范意义。  《华为基本法》的诞生虽然为华为打下了管理制度化的基础,但具体怎样整体提升管理水平却令任正非无从下手。华为已经成为一个与世界接轨的大企业了,许多研发和推广的项目如08交换机、GSM、数据通信、WCDMA等都是跨度很大的大型系统,因此管理的问题必然凸显出来,差距在于职业化水平低。人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的,必须靠自己去创造。没有好的管理的话,再多的人才、技术、资金形不成力量,企业也就没有发展。  本着学习先进的管理的想法任正非在1997年圣诞节,访问了美国IBM、惠普、朗讯、休斯公司等一批著名高科技公司,他一直对美国的创新机制与创新精神有很深印象,希望来此向行业领先者学习小公司如何走出浑沌,向规模化转变。参观之后任正非真正意识到了华为与国际一流企业在管理上的差距,他认为华为目前最严重的问题就是技术和管理落后。在西方企业,更多的是依靠制度来运作。他的学习不是挂在嘴上或者买几本学习这么简单。  虽然已经走过了十年风雨,而且在业内也已经有了一席之地,但在任正非眼中,缺乏世界一流管理体系的华为,依然只能算是“土八路”。“就是穿着 草鞋,头上扎着白毛巾,拿着三八盖子,出没于青纱帐,然后埋个地雷、放个冷枪什么的。这就是早期华为的真实写照,非常贴切。”吴春波说,“然而华为的目标 是和正规军作战,要和正规军打只有一个选择,就是把自己变成正规军。正规军要脱下草鞋换皮鞋,但是中国没有皮鞋,只能花大价钱到美国买,花大价钱买美国的 管理体系。”  1998年,华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动,内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此,仅顾问费一项,华为的投入每年就在5000万美元,再加上其他费用,据统计华为为了业务流程变革所付出的代价,高达10亿元。还不包括华为高层接受访谈、听取汇报的时间成本。出现在华为公司的IBM顾问最多时有上百位,投人数千万美元的咨询费,华为还为此专门组建了管理工程部,人数多达300人左右。这样的大手笔不要说中国的企业,就是世界级的企业也是不多见的。  但是,任正非的钱没有白花,而且他花的很值,这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。  《华为的世界》一书中提到,摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况,在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去,各地的版本差异越来越大,将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小,将来在全球市场发展,现在的这套适合中国情况的机制,还能保证华为同样反应迅速吗?”  任正非以高昂的学费请入IBM,就是为了解决这个问题。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用,他几乎是用一种命令方式将集成化流程变革强推下去。在学习西方先进管理方面,华为内部对此曾经有很大抵触。比如华为电气(安圣电气)的财经管理部对国外顾问公司提交的流程模板总是挑刺,不愿放弃原有的财务运作模式和观念。比如国外流程将客户资信管理作为一个很重要的控制环节,但早期华为电气以国内法律不健全、中间评估机构少等原因没有推行,认为这一流程不符合中国现状,是不适宜的。但从1999年后公司回款状况不佳,对客户资信水平没有把握,不得不陆续派出一批批的员工到各地催款,才认识到加强这一管理的重要性。到现在,华为对这一次变革的评价是,因为有了集成产品开发和集成供应链,华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。  2007年,华为在IBM的协助下开始尝试引进IFS(集成财务系统)。2008年,IFS将会在华为内部进行正式的试点。如同十年前的IPD,这将不仅仅只是华为财务系统的变革,而会涉及到华为整个的管理体系。IFS的试点将会与华为产品线、研发平台和销售平台的整合同时进行,帮助华为建立起一套非常完善的内部核算体系,使得华为更加有效率。这次管理变革最重要的一点就是从收人导向转向利润导向,从粗放管理走向精细管理。  经过十年的职业化管理变革,华为取得了长足进步,与跨国公司的人均效率差从2001年前的1: 3.5提高到2005年的1: 2.6。华为19%年人均销售额为57万元,2005年人均销售额达到150万元。在华为内部,来自IBM的新名词层出不穷,如IRB(投资评审委员会)、IPMT(集成产品管理团队)、PDT(产品开发团队)、PBC(个人绩效承诺书)等,使许多人甚至忘记了它们的中文名称。  做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后,华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道,而这一起跑,就是加速度的。到2008年,华为取得了233亿美元的合同销售额,其中海外销售占比达75%,与此同时,华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年,华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元,海外销售占比从43%上升至75%,年均增速高于40%。1994年,站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话,他说:“将来电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远,不过到2009年,华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后,名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护,摩托罗拉也岌岌可危,市场份额下滑到只有4%。  华为在业界是以注重制度和文化而著称的。任正非在华为的实践给中国企业家最重要的启发是:要想做成世界级的企业,就必须摈弃狭隘的民族主义,以更开放的心态吸取世界最先进的技术和管理模式以及企业文化,真正的世界级企业不仅仅是说市场是全球性的,而是企业文化、人才、管理、技术研发等等全方位的国际化。  ★第四节:提拔谁?接班人在哪里  培养接班人,提拔人才,是每个企业都要面临的重要问题。应当说在所有的领导职权中,最重要的是用人权。任正非在这点上有他自己的见解。他说:“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。  华为,从一个不起眼的小公司,几年里竟从国内外大公司手中夺得了中国电信技术市场将近一半的销售额,成为中国通讯产业的龙头老大。2000年,华为的移动智能网覆盖全国31个省市,系统容量超过3000万,拥有“神州行”知名电信服务品牌,产品进入国际市场,服务用户超过1.5亿;职工达到18000人,收入超过220亿元。任正非也成了拥有5亿美元资产的中国大陆IT界首富,在美国《福布斯》杂志公布的中国大陆50富豪中闪亮登场,位居排行榜第三。 任正非,一个默默无闻、一贯低调的民营企业总裁;人们难免会产生种种疑问,任正非是凭什么呢?  对于一个企业来说,要使企业发展壮大,人才是最重要的。任正非在为企业选拔人才上下了很多资本,据北京人才市场某权威人士说,近些年来就人才争夺战中投入的财力与精力而言,华为在国内可谓名列前茅,其求贤若渴的态度有目共睹。  每年华为都狮子大开口,狂招数以千计的学士、硕士、博士,而且喜欢招应届毕业生,这些人拥有的激情和投入很符合军人出身的任正非的企盼。随之而来的又有大批的员工被淘汰出华为。这样做或许可防止优秀的人才落入竞争对手之手,但是否真正需要,人尽其才就很难说清楚了。有人辞了原来的工作来报到时,华为突然宣布增加一次面试,然后把其中大部分人裁掉。  在华为,不论什么学历,进公司一星期后学历、资历自动消失,所有人在同一起跑线上凭自己的实践获得机会,一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部,目的  就是要为公司输送一批批认同公司的核心价值观与文化、技能过硬、有良好的带团队能力的干部。  任正非曾说“市场不是母亲”,“市场已没有时间等待我们的成长,它不是母亲,没有耐心也没有仁慈。”任正非经常说:要把员工培养成为“狼”。要每个员工具有很强的竞争意识,以华为的实力在参与国际市场竞争中,就像一个刚离开的母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让员工成为“狼”,才能避免被吃掉。他的这种观念铸就了 华为在人才争战中的特点。华为85%的员工拥有大本以上学历,60%以上的员工拥有硕士、博士学位或者各类高级职称,平均年龄不到28岁。  在华为,每个员工都可以成为接班人。接班人是广义的,不是高层领导下台产生接班人 ,每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为,每个人的岗位身边都有人盯着,你不行,人家上,这叫“全员接班制”。华为不搞终身雇佣制,员工要么是领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。正因如此,华为保持很高的人才流出量和流入量。 哲学家说,人的立场不同,得出的结论是完全相反的。任正非在文章中十分真诚地说:“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。” 各级干部都要坚决推行,在推行中去改良、优化,反映了他一贯强力推动变革的风格。  在任正非这一思想的指导下,华为好干部的标准由过去的业绩与品德走向三维,即素质、业绩与品德,并明确了考虑的顺序:业绩是提拔人的最基本的门槛,是纳人干部考核的先决条件,品德是一票否决的条件,不好一定不行。通过前两关之后,素质才是提拔的决定性依据,良好的素质是干部受到重视得到提拔的基础。但是长期以来华为内部形成的惯性强调个人短期业绩,很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。  如何从制度上实现企业内部的新老接替和轮换是任正非不断探索的一个问题。他曾说过:“前些年,由于快速的发展,我们提拔了很多人,提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误,并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律,因此,一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底,形成自己的合理制度,公司就有了生存下去的希望。”  华为还有另外两项用以新老接替的制度设计,一是接班人培养制度,规定主管只有在培养出可以接替自己的人选之后,本人才能得到提拔,否则工作再出色也要继续留任;二是中高级干部岗位轮换制度,目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限,造成公司发展不平衡。尤其为防止销售骨干们独霸一地的客户资源搞割据,华为规定,一般销售人员定期在各办事处轮岗,一线销售人员通常以3年为限,做完就更换岗位。市场部区域经理的任期为两年,期满后原则上要调换到另外一个区域市场工作。华为任命之多、变动之快恐怕很少有公司能及。很多人辛辛苦苦刚在某个领域为公司打开了工作局面,马上又被要求立即调离,这种情形屡见不鲜。  华为的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去做生产、服务,市场人员做售后,没有周边和基层工作经验的人不能当主管,以此来鼓励管理者积累多项业务经验,并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。使干部真正理解公司的产品与运作,成为资深管理或技术人员。华为各级组织在选拔领导人时都力图精心选拔和全面考察,通过部门学习、民主生活会、岗位练兵等多种渠道和方法来培养人才,提高员工的技能。  另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,能上能下,有利于优秀干部快速成长。这种循环就是要铭记华为走过的曲折道路。走与生产实践相结合的道路。任正非煞费苦心地以此来打破能上不能下的中国传统做法,以此维持组织的活力。事实上很多企业也一直为这个问题而苦恼。  华为还有一个选拔治理者的原则:凡是没有基层治理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔为治理层,哪怕是博士也不行。学历再高,假如没有实践经历,也不可能成为一个合格的治理者。  1995年四通副总裁李玉琢辞职来到华为时一样被安排去生产车间实习,从这一点就体现了任正非对所有员工的要求是一样的 “从零开始”原则。任正非的苦心是:最好的人只有去基层,才能有感受,真正了解基层,回来以后才能真正成为独当一面的人才。他所器重的人往往会几上几下“发配”到各个基层,原因不是犯错被贬,而是帮助其成长,让他得到更多的锻炼。因此每个员工在华为会得到难以想象的丰富经历,从研发到市场、到服务都有可能经历一遍,而这在其他企业是完全不可能的。  华为现在已经是一个大规模的公司,华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所,拥有8万多名员工。企业的发展需要大量的管理者,在华为优秀管理者有三个衡量的标准:一、具有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?二、具有献身精神,不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平,献身精神是考核干部的一个很重要因素,一个治理者假如过于斤斤计较,就不能与手下融洽合作,不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做治理。三、具有责任心和使命感,这将决定治理者是否能完全接受企业的文化,担负起企业发展的重担。  在华为,要求中高层管理者要具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时,治理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友,分析这些人的问题,给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法,二是帮助他们疏散到不同的岗位,避开和主管领导的正面冲突。对治理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工就能和你说知心话,可以弥补治理者在工作中的缺陷。  华为能够有今天的成就,任正非的过人之处毋庸置疑。

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