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  牛根生语录:  1.我母亲教我的两句话让我终生难忘:要想知道,打个颠倒;吃亏是福,占便宜是祸。  2.先做人,后做事。  3.小胜凭智,大胜靠德。  4.想赢两三个回合,赢三年五年,有点智商就行;要想一辈子赢,没有德商绝对不行。  5.发射自己的光,但不要吹灭别人的灯。  6.听不到奉承的人是一种幸运,听不到批评的人却是一种危险。  7.这个世界不是有权人的世界,不是有钱人的世界,而是有心人的世界。有心人擅长“三大做”:做事,做势,做市。  8.思路决定出路,布局决定结局。  9.成功是优点的发挥,失败是缺点的积累。  10.好心态才有好状态。  牛根生简介:  牛根生,1954年出生,籍贯内蒙古,蒙牛乳业股份有限公司董事长兼总裁。1978年,牛根生成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人; 1983年,牛根生任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长; 1992年,牛根生担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁; 1998年底,牛根生被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职;1999年,牛根生创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务。牛根生获得的荣誉有:“2002年中国十大创业风云人物(之一)”;“2002年中国经济最有价值封面人物”;“中国民营工业行业领袖”;“2003年中国企业新领袖”;2003CCTV“中国经济年度人物”;2004年“中国策划最高奖”。  众所周知,牛根生生下来一个月就被亲生父母以50元的价格卖给养父母,16岁养父母去世后成为问题少年被行政拘留,20岁回头做养牛工人,24岁从伊利公司的刷瓶工人做起,到38岁成为伊利乳业的经营副总裁。43岁,习惯迈大步的牛根生与伊利发生了根本的分歧,最后,他被迫离开了董事会。44岁从零开始开创蒙牛乳业,50岁时就将蒙牛建设为中国乳品行业的老大,当时股票身家达6个亿,51岁又突然裸捐全部股份,真正做到赤条条来去无牵挂。  相对于钱,他觉得人绝对是更重要的。与其他人播种感情收获金钱相比,他更喜欢播种金钱收获感情。就是这个原因,他想办成的事很容易成为所有人共同的目标,大家很容易把力气往一块儿使。当他在呼和浩特一个居民区里,在没有奶源、没有工厂、没有市场的情况下创办蒙牛,他原来的部下们就冲着他这个人,离开当时资产12亿的伊利,跟他白手起家。  他对物质生活的要求并不高,车子没有副手的好,办公室没有副手的大,甚至平时所住的房子,在蒙牛会所里也是位置大小都很一般的一套。他高兴看到这些他看重同时也认可他支持他的人能跟他一起,过上比他还好的日子。  牛根生,一个最传奇的普通人。  ★第一节:“三步走”方针  牛根生41岁开始创业,白手起家创立了蒙牛集团,仅仅六年之后他就成为这个行业内的领军人物。这一成绩让牛根生一度成为商界传奇人物,演绎了一个中国企业快速发展的传奇。有好事的人计算过,蒙牛企业的发展速度接近了百分之两千。  这些并不能让老牛满足,将蒙牛打造成一个世界级的百年企业,永葆基业长青,是深藏在牛根生心中的一个梦想。  2005年,在“品牌中国”论坛上,牛根生以一句“内蒙牛一中国牛一世界牛!”作为演讲结束语,同时也就是蒙牛的“三步走”战略。最后一步成为“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最终目标,而前两步——内蒙牛、中国牛则为达到这一目标打基础、做准备。只有这三步顺利过渡和交接,才能最终成就“百年蒙牛”的宏伟大业。  蒙牛刚成立时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。蒙牛成立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有数百家,和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系,当年的纯利润达到8000多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候,“没有奶源,没有厂房,没有市场,没有品牌”,整一个“四无”企业,它走过了一段非常艰难的道路。为了打开蒙牛的品牌知名度,牛根生团队实施了比附策略,比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利,提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念,使得人们开始关注这个新生的企业。  树大招风。  “创内蒙古乳业第二品牌”的提出在使人们关注到蒙牛的同时,也引起了同城对手的注意。经过一段时间的高速发展,蒙牛再一次面临严峻的形势——同城对手的非理性打击。蒙牛的广告牌在一夜之间被砸,不仅如此,蒙牛的牛奶车半路被截,牛奶被当场倒掉。牛根生意识到蒙牛当时还很弱小,不能硬碰硬,于是采取了避免竞争的“收奶三不干”政策。  惹不起躲得起。为了最大限度地保护自己,2000年9月,蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌,主画面为万马奔腾的壮观场面,上面写着“为内蒙古喝彩”,下注:千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业,塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团,河套峥嵘蒙古王,高原独秀鄂尔多斯,西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩,让内蒙古腾飞。蒙牛把竞争对手排在广告牌的首位,这种谦虚的态度减轻了自己受挤压的程度。同时非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原名牌相提并论,无形中提升了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。这些经营策略在别人看来犹如神来之笔,但是对于牛根生来说,这既是他在伊利二十多年经验的厚积薄发,也是一种迫不得已的选择。正如他曾对媒体说的:  ■一个人死了如果还可以重新活一次,那么第二次生命,他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能,但是重新做企业是有可能的…... 21年之后,我又重新从零开始做乳业,我就回过头来想过去经历的那些事情:当时,我每一年都做些什么事情,现在重新来做,做对的事情能否提高效率?那些曾经犯过的错误能否不再犯?这就是熟能生巧、厚积薄发。■  但是同样的方针在不同的时期如果一成不变的话势必是行不通的。随着蒙牛已经发展到了一个新的阶段,如果再继续使用“第二品牌”的创意,不仅不能借“第一品牌”的“势”,还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及时地修正了宣传策略,大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上,从“内蒙牛”转向了“中国牛”,开始放眼全国。也就是在这时,牛根生的“中国乳都”提法正式唱响。蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法,这就是后来的“为内蒙古喝彩?中国乳都”和“我们共同的品牌——中国乳都?呼和浩特”。  2002年,蒙牛成功地获得了摩根斯坦利等知名投资机构的巨额投资,这样蒙牛就进人了超常规发展阶段。  2003年,蒙牛羽翼已丰满,开始了它冲击“中国牛”的征程。  2004年6月10日,国内销售额增长最快的乳品企业蒙牛集团正式登陆海外资本市场,在香港主板挂牌上市。开盘后,蒙牛股价一路飘升,当天股价即上涨了22.98%。牛根生这样评价蒙牛上市的意义:如今,蒙牛成功上市,它的境外上市是问鼎“世界牛”的关键一步,标志着“三步走”的品牌战略跨入了新阶段。  蒙牛在香港成功上市,在公司内部造就了多个千万富翁、百万富翁,而就在这个时候,牛根生捐出了他个人的所有股份,成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。面对外界的种种争议,牛根生很坦然。他解释说,这样做的目的是为了保证蒙牛活到100岁,希望通过这样的机制吸引更多的优秀人才,促进企业进一步发展。  蒙牛乳业集团(香港股票编号:2319HK)发布2006年度财务报告。报告显示,蒙牛2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨了50.1%,增加至162.46亿元人民币,而伊利2006年的主营业务收人为163.39亿元。两者已然很接近。而在某些产品上,蒙牛较之伊利更有优势,牛根生要带领还不足10岁的蒙牛成为“中国牛”,这个目标已经越来越近。  牛根生有这样一个原则,那就是凡是跟国家有关的最轰动的事情,不能少了蒙牛。“为什么?这是一个全国的品牌,不仅仅是区域品牌。”牛根生如是说。  “非典”时期,蒙牛曾经给国家卫生部捐了1200万元,有人问牛根生:为什么不直接捐给内蒙古呢?内蒙古也很需要这笔钱。对此牛根生这样回答:  ■如果捐给内蒙古,可能会有人告诉我,捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市;捐给呼市也可能不如捐给所在的区;捐给区里?捐给本区只能本区知道,捐给全国,全国人民都知道,这不是既做了好事情,述成全了一个好广告。■  当然,牛根生的雄心不仅仅是希望蒙牛成为“中国牛”,他希望蒙牛成为像可口可乐那样的著名国际品牌。2002年,牛根生率高管团队考察香港澳门乳业市场后,他对香港之行做了高度概括:我们正在架构中国最长的奶桥,这座桥的起点在内蒙古,目前的落脚点在香港,但它的终点不在香港,不在澳门,而是在五大洲。  在完成“中国牛”的战略目标后,蒙牛下一步将按照麦肯锡给蒙牛制订的五年和十年计划继续完成“世界牛”的战略目标。  2007年,牛根生为蒙牛成为“世界牛”的目标进行了具体规划,即在2011年挺进“全球乳业20强”。对于这一目标,牛根生胸有成竹:有信心不一定能赢,没有信心肯定是输,我们蒙牛的企业文化造就了蒙牛这几年定的目标一般情况下还是实现的居多。  怀着“2011年挺进全球乳业20强”的理想,蒙牛已经踏上“世界牛”的征程:与达能合作,强力进入马来西亚市场,结盟NBA。相信,蒙牛通过一步步的努力,必将最终实现其“百年蒙牛”的宏伟目标。随着蒙牛的日益壮大,走出国门、走向世界、称霸中国乳业乃至世界乳业的雄心将不再是一件遥不可及的事情。  ★第二节:虚拟经营的策略  虚拟经营作为一种管理概念的提出,要追溯到1991年美国著名学者罗杰?内格尔提出的“虚拟公司”学说。由于20世纪90年代市场需求急速变化,产品周期日益缩短,并且生产的社会化获得空前的深度发展,分工越来越细,市场竞争日益趋向合作化,因此罗杰?内格尔的“虚拟公司”学说建议采取企业内部和企业间的资源灵活重组,以企业联盟体形式共同应付市场挑战,这是对“虚拟经营”最早的概述。  “虚拟经营”基本上有五种运作形式:虚拟生产、企业共生、战略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政部门。从创立之初到现在,蒙牛就在自觉不自觉中展开了它的“虚拟经营”之旅。  刚出生的“蒙牛”一穷二白,这使得牛根生不得不想到“虚拟联合”。他考察了许多企业,发现在人们观念中,企业就等于是生产车间,所以,许多企业都花巨资盖厂房、买设备。而当企业不惜血本地建起了厂房,引进了设备,却再也没有资金进行生产经营了。这样的企业往往昙花一现。考虑到许多企业存在开工不足,大量机器设备处于闲置状态的情况,牛根生认为如果能够联合这些企业,利用他们的设备生产自己的产品,然后利用伊利与蒙牛“渊源关系”的优势,迅速营造网络优势,应该是一条可行的发展之路。  1999年2月,蒙牛派人远赴哈尔滨,跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善,正缺管理人才。蒙牛于是利用自身的智力整合该企业的财力与物力,使得蒙牛液态奶顺利贴牌。通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌,蒙牛运作了国内8个困难企业,盘活7.8亿元资产,实现了双赢:一方的资产得以激活,另一方的品牌得以确立。  牛根生曾在他的一篇名为《“虚拟联合”—蒙牛超常规发展的秘密》的文章中写道:  ■在计划经济条件下,企业就是生产车间的同义语,而当今做企业,可以先建市场,后建工厂。像这样,一个品牌拥有者运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势,将许多个企业联合到自己的名下,只进行资本运营,不发生资产转移,这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业,不一定自己全有,专业分工越细越好。■  “虚拟联合”即虚拟经营。  虚拟经营中的“战略联盟”是指拥有不同关键资源的几家企业,为了彼此的利益而结成合作关系,以创造竞争优势。  蒙牛乳业的能够迅速崛起离不开利乐公司的支持。由于资金的缺乏,第一台液态奶设备,初创的蒙牛自己是买不起的。在看好蒙牛团队的情况下,利乐公司采取了灵活的变通策略:先在北京找了一家租赁公司,然后由这家租赁公司以第三方的身份,把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题,那就一直租下去;如果万一出了问题,就撤回设备。双方都没有风险。直到这个时候,蒙牛才由“虚”转变为“实”。  从蒙牛引进第一条利乐生产线到利乐枕销量全球第一的几年里,利乐公司一直在人员培训、技术支持、市场咨询和培育方面全力支持和推动蒙牛的发展。利乐公司也因此荣获蒙牛颁发的“最佳合作伙伴奖”的桂冠。而利乐公司的投资同样获得了丰厚的回报,蒙牛的快迅发展也使利乐枕成为一种时尚,以致许多乳业巨子也不得不采取跟随策略,开发利乐枕。这也使得利乐公司的设备得以迅速推广。这是一种战略联盟的虚拟经营策略,利乐与蒙牛最终都达到互赢互利。  老牛运用虚拟经营大大加快了蒙牛发展的速度,但是这虚拟经营却是个舶来品,而不是老人本人的原创。美国圣陶制药公司就是实践虚拟经营方式的一个典型例子。该公司成立于1992年,虽然是一家制药企业,但它没有生产经营能力,也不能进行药物实验,这种情况持续了18个月。不过,公司总裁伯兰?弗朗依尔是一个很喜欢动脑筋的人,他充分发挥公司人才的才能,不仅签到了合同,取得了许可证、登记专利,并获得了支付外部研究的费用,这种经营方式就是“虚拟经营”。圣陶公司的例子也说明了一个公司可以没有固定的资产设备和全职的员工,只要它具备经营型企业所应具备的要素,就可以把绝大多数甚至是全部的工作交给外部完成。  基于刚创业的情况,牛根生在这方面更是施展出了他的全部才能。  2005年8月26日,蒙牛与欧洲乳业巨头丹麦的阿拉?福兹公司正式签署5.4亿元的国际合作协议。双方的合作方式是以蒙牛的品牌、市场网络和厂房为基础,以阿拉?福兹的技术、研发、管理为依托,两家共同投资5.4亿元人民币,组建一个注册资本为1.8亿元人民币、设计规模为年产高档奶粉2万吨的奶粉厂。该厂股份蒙牛占51%,阿拉?福兹占49%。  2006年12月18日,蒙牛乳业与全球最大的酸奶制品集团法国达能宣布合作,共同组建合资公司,致力于酸奶产品的生产与研发。这些无疑都是牛根生团队在虚拟经营方面的大手笔。  这就是企业共生,虚拟经营的另一种形式。即当几家企业有着共同的需要,出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分,共同出资建立专业化的厂家进行生产,并共同负担成本,分享利益。  “营销之父”菲利普?科特勒认为:“企业的原材料、人力、机器及住处等资源,这些资源可以自己拥有,也可以租赁或租借。以往,公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而,现在情况改变了,公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源;同时,它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力,并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”  老牛是憨厚又不乏“狡猾”。截至2004年,参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车,为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施,以及员工宿舍,合计总价值达20多亿元,蒙牛都是依靠与政府或其他公司的合同为基础外包完成的。牛根生形象地称之为“只打的,不买车”。  美国著名的管理学家彼得?德鲁克所说,今天的工作是由企业不同的职能部门来完成的,未来这些工作将由一些特殊的“以任务为中心的团体”来完成,职能部门将作为企业资源、技术、人员的基地以及产品标准的提供者而存在,而由团体来负责完成项目从开始到推向市场的全过程。  牛根生在“2004中国西部论坛”的演讲中曾如是说:“虽然这个世界是干出来的,不是说出来的,但‘纸上谈兵’是社会实践的必要演练。我相信,穷尽十个好的说法,才能挑出一个好的做法。”出生贫寒的牛根生,就是通过这种所谓的“纸上谈兵”,用“虚拟经营”战略为蒙牛帝国的诞生奠定了坚实的基础。归根结底,就是在充分发挥自身核心竞争力的同时,及时把握机遇,大胆且合理地利用企业外部资源,从而获得了倍增的整合效应,做出了无米之炊。  一个成功的企业家须有感应市场的先机。老牛的反应速度比兔子都快,在别人觉着虚拟经营还是一个很新鲜的词的时候,牛根生以高瞻远瞩的目光先行一步,先进的经营模式促使蒙牛跑出了火箭般的速度。  ★第三节:坚持走专业化道路  曾经有一位哲学家讲过:人生专攻一点在某一方面做出成绩,就算是成功。这话十分富有哲理。大千世界,事事可做,人生苦短,总不能样样皆精。故此,老子也讲:有所为,有所不为。其意思更明白不过,要做好一件事情,首先是要有所不为,集中精力专攻其一,才能够做到有所作为。  世界级的投资大师巴菲特,他看好的可口可乐、吉利公司、华盛顿邮报,一做就是二三十年,他的专一投资为他带来了丰厚的回报。巴菲特成功的秘诀,就是长期持有优秀企业的股票。巴菲特说:我最喜欢持有一只股票的时间是:永远。  同样做为蒙牛的领跑者牛根生有异曲同工之见:  ■我们在设计阶段非常注重我们的专业化,不走多元化。罗兰贝格(著名咨询公司)总裁说:“一不普通人集中于最有效的一点,将比一个在无数处分心的天才更容易获得成功。”我们将这个当作至理名言,当作我们战略的保证。外国人三代做一件事,中国人是一年做三件事。我们到外国看,三代人养牛,加起来有100多年还在养牛,还在做奶业,所以人家容易成功。而我们什么东西快做什么,什么东西好听做什么,所以最后乱了。在这方面我们要有战略。  我这辈子没离开过“牛”,姓牛,养牛,做牛奶,卖牛奶,一辈子实际上只做了一件事。■  老牛是一头非常聪明的牛,的确,资源不是无穷无尽的。资源一旦分散,不能被集中利用,很可能就会出现问题。美国500强的前十名里有石油公司、汽车公司、零售公司、金融公司、技术公司等。然而,只有通用电气公司(GE)一家是多元化发展的企业。GE是搞多元化的“老大”,但它最终把一百多个行业清减成十几个行业。GE走的是一步一步发展的道路,比如做一个灯泡做到二十几年,市场份额做到百分之九十几,才做下一个产品。下一个产品不是一下子蹦到网络或是金融上去,而是机电、电机之类的相关产品,也属于“专业化”范畴。牛根生说:  ■这8年来,无数的人向我“劝进”过,一会儿有人说这个产业好,一会儿又有人说那个产业好……面对一切诱惑,这一阶段我们坚守乳业,不为所动。  遍览五大洲,世界上大凡成功的企业,80%以上都是以一业为主。在我们乳制品这个行当里,每个产品都有一个世界500强的巨匠在做,例如,牛奶有帕玛拉特,奶粉有阿拉?福兹,酸奶有达能,冰淇淋有和路雪……你如果什么产品都想做,那么,就意味着你与很多个世界冠军在对打;对抗一个扰恐不胜,何况是对杭多个专业化对手?■  其实生活中不乏这样的例子,因为投资不够专一,很多股民今天买这,明天买那,尽管忙个不停,但最后一年结算下来,总的收益还是亏。究其原因,就是投资不专一所致。有人观察统计过,有的股民一年下来的对账单里居然炒作过几十只股票甚至过百只股票。若以10万元本金计,只要买卖60次,其本金就已进贡给了手续费和印花税;如果投资者买卖超过60次,其缴交的手续费和印花税将会高出本金。从这一数据可以推算出,三心二意的操作方式注定是得不偿失的。  1992年9月,索罗斯看到英镑将要贬值,于是把全部精力集中在攻击英镑上,根本不管他的这一行动会给英国政府经济带来什么后果。他集中了100亿美元投资进去,结果赚了10亿美元。事后,索罗斯说:“如果当时我心不在焉,或只拿几亿美元去投资,结果就不会是10亿美元的利润,还有可能赔进去。但我把所有的宝都押在了英镑贬值上,这是我看准了的。这就是目标专一的好处。”索罗斯说:“当我看准一个目标,并相信这个目标能给我带来巨大的利润时,我就从其他目标上转移过来,把精力和资金都集中在这个大目标上。”  为什么会有两种不同的答案?做事专一与否在里面起着决定性的作用。  牛的执著精神在牛根生身上发挥的淋漓尽致。蒙牛一开始就将自己定位为“乳制品的专业制造商”,旗下产品只有“三大系列”:液态奶系列、冰淇淋系列和奶品系列,分别涉足牛奶的常温、低温、高温三种状态。如今的蒙牛已经完全具备赶超第一品牌的迅猛态势,但他们仍然坚持做这三大系列,坚持只做乳业。在蒙牛管理层的大部分人都是从事乳业十几年,他们把根深深扎在乳品行业,深深扎根在草原,将蒙牛做到专业,再专业,即蒙牛“聚精会神做牛奶,一心一意做雪糕”。  当然,牛根生并非一根筋不转圈,他总能根据消费者的需求,市场的形势灵活并快速地作出最有利于企业发展的决择。就拿常温奶来说,常温奶的兴起,与蒙牛选择利乐枕作为牛奶包装有着很大的关系。利乐枕是利乐公司1999年推出的一种全新包装,保质期45天。当时,国内市场上只有外来品牌帕玛拉特在生产这种包装的牛奶,市场占有率极低。主要原因是因为利乐包牛奶虽然品质好却价格贵,让很多消费者望而却步,而且8个月的保质期,多多少少有不新鲜之嫌。除了利乐包牛奶,市场上还有一种巴氏杀菌奶,保质期短、新鲜,但品质不稳定,消费者也不是很满意。相比之下,利乐枕牛奶作为一种超高温灭菌奶,具有一定的利乐包牛奶的品质,但保质期仅为45天,让人感觉比8个月的利乐包牛奶要新鲜,但又比普通常温奶的保持期长15天,而且价格比利乐包牛奶便宜。  由于兼顾了两种牛奶的长处—新鲜、品质好,也避免了两种牛奶的短处—价格贵、品质差,蒙牛果断地推出利乐枕牛奶。而利乐枕的大量使用不仅使牛奶的生产过程更趋合理,还缩短了存储期,保障了食品的安全、营养和新鲜,为消费者提供了更多便利与选择,也大大降低了蒙牛的储运成本,并为产品的安全性和赢利能力提供了有力保障。  中国市场的特殊性更让利乐枕包装凸显了其独特优势。中国乳品市场的特殊之处在于超过80%的奶源产于北方地区,而超过70%的消费人口生活在南方,利乐枕包装使得北方的奶源能够通过长距离运输到达消费市场,不需冷藏且适合长期保鲜,让更多中国的老百姓能随时随地享用到优质牛奶。 得益于“利乐枕”的推出,蒙牛的液态奶销量在短短4年后超越了伊利。  牛根生还是一个借势高手,蒙牛一直把伊利挂在嘴上,蒙牛的产品宣传一开始就和伊利联系在一起。他们的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”;在冰淇淋的包装上,他们也打出了“为民族工业争气,向伊利学习”的字样,将蒙牛和伊利绑在了一起,用伊利的知名度,无形中提升了蒙牛的品牌。  牛根生不仅取势伊利,还以更高的眼光,从进入市场开始,就将蒙牛定位于乳品市场的建设者,努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶,但不一定喝蒙牛的奶,只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌,他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”,“千里草原腾起伊利,兴发蒙牛乳业”等用语,几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念,蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优,人均牛奶拥有量也居全国第一,2001年6月蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题,在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此,“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用,得到政府和民众的支持。  牛根生说:“直接去举一千斤的人,笨蛋;四两拨千斤的人,聪明。一个人做了十件事,取得了100%的成果,而另一个人做了一件事,就取得了90%的成果,那么这个做事少的人就是聪明人。因为那个做十件事的人,用九件事只争取到10%的成果,那是不行的。”  这就是老牛的哲学。  ★第四节:打破常规,在娱乐中营销  2004年,湖南卫视的“超级女声”红遍了大江南北。据湖南卫视公布的《2004超级女声影响力分析》显示,2004年湖南卫视的平均收视率位列同时段全国所有卫星频道第二,仅次于央视一套。  2004年底,全国乳品行业已进入价格鏖战阶段,销售纯鲜奶基本上没有什么利润可言。牛根生提出了两手都要硬——纯鲜奶和乳饮料都要发展的计划,并推出蒙牛酸酸乳等新产品,此时,伊利已抢先推出伊利优酸乳。如何后发制人?牛根生想寻找一个新的时尚平台。  有一次,牛根生去外地开会,在飞机上他随意拿起一本杂志翻阅,恰好看到对“超级女声”的报道,顿时眼前一亮。“超级女声”是湖南卫视主办的一档大众娱乐选秀节目,2004年举办首届比赛时,就已深受青少年观众的关注和喜爱,还被媒体评为“2004年度创意TV秀”。牛根生想,蒙牛酸酸乳塑造的品牌形象是年轻而有活力,目标消费群以青少年和时尚人士为主,恰好与“超级女声”的时尚精神和受众定位不谋而合。  机不可失,牛根生马上与主办方湖南卫视取得联系,2004年11月初,蒙牛副总裁杨文俊带着蒙牛完整的合作方案,飞往长沙商谈合作一事。最终,蒙牛的全方位合作方案赢得了湖南卫视的青睐。  超级女生和酸酸乳放在一起让人乍一看好像有些风马牛不相及,但是细想来“酸酸乳”口感清新爽滑,酸甜中又不失牛奶特有的浓香,其主力消费群体大多为15~25岁的女孩子。这个消费群体的特点是:追求个性、前卫,喜欢彰显个人的魅力与自信;蒙牛酸酸乳品牌内核同样是鼓励少女们勇敢秀出独特的一面,真实、勇气、自信、激情,用自己的魅力给这个世界增添更多味道。同样也是根据这个情况蒙牛选取了代言人,十六岁的张含韵,四川德阳人,是2004年的“超级女声”大赛季军。形象甜美、可爱,自信并前卫,和蒙牛酸酸乳不谋而合。  在电视上我们看到张含韵一开始戴着耳机在唱歌,但是歌声走调严重,引起了不少人的嘲笑。但是,在她喝了一口蒙牛酸酸乳之后,其歌声有了质的改变,人们的目光从嘲讽变成了跟随,继而大家和张含韵一起唱起了《酸酸甜甜就是我》,并拿起酸酸乳一起合力喊出了“蒙牛酸酸乳,酸酸甜甜就是我”,最终以标版结束。  除此,在宣传手法方面,蒙牛更是翻出了花样:除了既有的报名及参赛规则、全程报道、赛事图片及媒体宣传外,蒙牛更是专门创立了“张含韵吧”,使众多网友都能将自己品尝蒙牛酸酸乳后的感想、对张合韵的关注,以及对超级女声比赛的看法都集中地发表在这里,将“势”巧妙地造到了最大。同时,由张含韵演唱的“酸酸甜甜就是我”更是受到了广大网友的好评,截至笔者发稿为止,“酸酸甜甜就是我”已经在百度MP3歌曲TOP500强中排名第十位,下载 次数更是以十几万次名列榜首。  在宣传创新方面,蒙牛在此次推广活动中的互动游戏“蒙牛连连看”与“超级FANS”极具亮点。这两款小游戏在蒙牛乳业网站及相关活动网站都提供下载……这一活动不仅使玩家在娱乐中感受到了休闲的滋味,同时还加深了对蒙牛酸酸乳的好感,化解了宣传的生硬性,使品牌效应更深刻地植根于消费者心中。  据湖南卫视广告部的业务员透露,赞助商蒙牛购买2005年“超级女声”节目冠名权的费用是2800万,此外还投入8000万,制作“超级女声”相关的灯箱、公交车体、媒体广告,再加上在自己的产品包装加上“超级女声”的宣传,总算下来,赞助商为这个节目提供了超过1亿元的资金支持。 对此,蒙牛负责人孙先红算了一笔账:“整个营销费用包括包装、户外广告、电视广告等,赞助费湖南卫视只是其中一项。如果以20亿元销售额计,1亿元的营销费用不过是5%-6%,也很正常。”  虽然投资了许多费用,但是牛根生的眼光何等长远,蒙牛所得到的收益是不可估算的。蒙牛将20亿包蒙牛酸酸乳的外包装上都印上了“超级女声”的比赛信息。同时,加大了产品铺市率。在具体促销方面,蒙牛一是统一了堆头的外观,所有堆头全部采用四方及环形的包装,张含韵的形象鲜明而立。同时,大量的POP贴于超市入口及生鲜卖场奶品角落,使消费者能很容易看到,加大了随机购买几率。二是推出了买六送一的促销活动。消费者毕竞最关心的还是价格因素,在这个大好的促销时段,顾客们抓住这个机会大批量的购买,甚至还有人一下买两三箱的。据调查,在举办“超级女声”的时间内蒙牛酸酸乳的销量明显优于竞争对手,并且蒙牛其他产品的销量也有一定上浮,很好地起到了以点带面的效果。 果不其然,短时间内蒙牛酸酸乳的销量激增。  2005年年初,蒙牛提出当年的销售目标是100亿元,而实现这个目标重要的一点就是“蒙牛酸酸乳”的销售利润。针对这个目标,蒙牛在市场销售推广上,除日常广告之外,制定了一种销售战略,那就是借助一个大事件来推广其产品,而他们选中的大事件就是“超级女声”。蒙牛要通过“超级女声”的超级影响力把消费者吸引过来,让“蒙牛酸酸乳”通过这个节目深入人心。  蒙牛选择长沙、郑州、杭州、成都和广州这5个赛区,正是要全面打赢这五大城市的销售战,而这五大城市正是分别辐射蒙牛的西南、华中、华东、华南四大销售区域。  复旦大学管理学院市场营销学教授孙一民说:“通过这样一次整合营销,蒙牛大大提高了产品和公司的知名度,与合作方实现了双赢。”  作为这一次营销事件中最大的受益者,蒙牛集团董事长牛根生又是如何来看待这一事件的呢?  ■酸酸乳为蒙牛贡献了10亿元的销售收入,没有“超级女声”,蒙牛的酸酸乳不大可能卖出这个数字。这说明什么?蒙牛在风味奶领域的知名度还不够,需要“事件营梢”推动。  要想知道后10年,请你看看前10年。2004年没有“超级女声”,蒙牛的增速将近80% ; 2000年至2003年也没有“超级女声”,但连续4年保持三位数增长,蒙牛成立6年,不就今年才有“超级女声”吗?好像今年(2005年)有“超级女声”,就说明我们上半年的业绩提升带有一定偶然性,一年偶然,蒙牛6年的高速发展都是偶然的吗? 2001年以来,国家政治经济生活中的很多事件中,都有蒙牛的影子。这是一种偶然吗?思路决定出路,吨位决定座位,布局决定结局,心胸决定功勋。■  2005年6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四座城市的销量超过100万公升,是2004年同期的5倍。8月23日,蒙牛乳业在香港发布了其2005年上半年的财务报告,公司上半年营业额由去年同期的34.73亿元上升至47.54亿元。事实证明,通过营销“80后”这一具有娱乐精神及个性张扬的生活态度的群体,不仅成就了蒙牛在乳饮料的市场,而且还颠覆了竞争与营销的传统理论。  “蒙牛酸酸乳”与“超级女声”成功联袂首要功臣应推杨文俊(蒙牛集团现任总裁),可是杨文俊却这样描述牛根生对自己的启发的:“谁规定消费者只能在餐桌上喝牛奶呢?牛奶为什么就不能渗透到人们生活的其他方面呢?牛奶饮料为什么不可以是一个时尚饮品,就像可口可乐一样被年轻人在日常生活中所喜爱和饮用呢?”  蒙牛——超级蒙牛,卧虎藏龙之地也。  ★第五节:蒙牛也航空  2003 年,最令国人振奋的事件无疑当属“神舟五号”载人航天飞船的成功发射与回收。“神五”实现了中国人的“飞天梦想”,成为中华民族伟大复兴的重要象征。“神舟”五号载人航天在中华民族发展史上是开天辟地的大事。  在“神舟”五号升空之前,世界上发射过载人飞船的国家只有两个:前苏联和美国。两个超级大国在冷战年代,用载人飞船震撼了世人。现在,中国,一个第三世界的国家。开始踏足载人航天,吸引了全球的眼光!  数不清的宣传机器将关注它,中国的,外国的;数不清的人群将谈论它,中国的,外国的。有什么事件,会调动这么多的媒体?有什么信息,会牵动这么多的人心?对于营销来说,一次千载难逢的搭载机会从天而降。这是本世纪以来最大的一笔垄断性资源,谁占有它,谁就拥有了制高点。用营销的眼光来看,拿广告的尺度来量,这是花几百个亿、几千个亿都没法达到的规模和效力。要是有企业能够“搭上”这趟飞船,脱颖而出的高度何止一千米、一万米?  这将是SARS之后,炸开中国上空沉闷阴云的一声惊雷!这将是WTO之后,展示中华民族综合国力的一面旗帜!我国首批航天员候选者共14人,全部是万里挑一的空军精英,现役歼击机飞行员。在中国,数百名军人中,才选拔一名空军;数百名空军中,才选拔一名战斗机飞行员;数百名战斗机飞行员中,才选拔一名航天员候选人。航天员的身体无比金贵,专门的食谱规定就达8页之多!其保健之严格,不亚于一国总统。经中国载人航天工程从市场到工厂、从工厂到牧场的层层选拔,并通过物理的、化学的、微生物学的检验,认定蒙牛牛奶符合航天员专用标准,最终,蒙牛牛奶从众多品牌的牛奶中脱颖而出,2003年4月被确定为“中国航天员专用牛奶”。然而,一个限制性条件,使这一认证成为一个不能说出的秘密:在中国“神舟”五号载人飞船成功发射、中国航天员顺利返回地面之前,不得对外宣传。  “不鸣则已,一鸣惊人”。“神舟”五号一落地,四十家核心城市的路牌广告齐刷刷推出,一万家超市惊暴航天人形象,数十家电视台播出30秒长幅广告,数百家报纸自发报道,此外,还要给若干座大楼包上红绸!街上有画,报上有文,店里有像,家里有声……海陆空“三军”齐动,制造它一个万马奔腾的大场面,打一场汪洋大海的人民战争!  据《世界经理人》周刊报道:中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号,记住了“杨利伟”,同时也记住了“蒙牛”。在“神五”成功落地后几个小时内,蒙牛就将自己的广告铺盖到全国30多个城市的大街小巷,而蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中。靠着完善的计划和敏捷的反应,蒙牛的这次公关营销大获全胜。“蒙牛牛奶,航天员专用奶”、“健康才能强国”,这些如今已经家喻户晓的广告语使得蒙牛支持中国航天业的形象也已经在普通人脑海中成形,大大提高了产品的知名度与美誉度,在中华大地再一次树立了企业的良好形象。  在泰国召开的APEC峰会上,有两位中国人受到了特殊的祝贺。一位是国家主席胡锦涛,他因为载人航天的成功而受到各国元首的祝贺。一位是自称“来自小地方”的企业家牛根生,他因为“中国航天员专用牛奶”而受到企业家们的祝贺。有好几个国家的企业巨头当场提出进口蒙牛牛奶:“宇航员喝的,我们放心!”  蒙牛为什么能借此东风也“航空”?这还要归功于老牛。他是这次航天事件营销中独具慧眼的决策人。风光的背后是努力的汗水,为了神舟五号飞天这样一个在别人眼里“很突然”的机会,蒙牛早在2002年上半年,就与中国航天基金会进行接触。由于中国航天基金会对合作伙伴的挑选要求十分严格,如必须是民族企业,必须是中国驰名商标,必须是行业领导性企业,必须同航天精神相关联等,通过数次严格的对公司的奶源、生产设备、市场流通等环节的考察、调研,并进行多次物理、化学、微生物学的分析,蒙牛于2003年初成为中国航天首家合作伙伴,这个时候距离神舟5号飞天还有半年时间,最主要的是飞天能否成功尚无人完全知晓。所以说,蒙牛成功的第二理由是它始终在寻找可供自己利用的市场机会。  在此前蒙牛人注意到,因为是我们第一次载人航天飞船的成功发射,所以其带给国人的巨大民族荣耀感和自信心空前高涨,这时候说什么都不如喝一声彩来得过瘾、顺应潮流,又能显出声音,所以,蒙牛以感性诉求的手法喊出“举起你的右手,为中国喝彩”,迅速引发共鸣,拉近了与消费者的感情,使品牌在第一时间得到大家的认同,达到了最初树立品牌形象的目的。营销人都知道消费者与你感情好不消费等于白搭的道理,所以蒙牛在此公关影响力迅速遍及全国的同时,在自己的产品广告和卖场促销活动中及时补充“神舟5号”、“宇航员”等要素,并推出有诱惑力的买赠活动,使得公关形成的品牌势能转化为销售动能,保证了公关对销量促进的深层次目标的实现。  很多人说蒙牛很幸运,抓住了一次绝好机会。其实在这样一个巨大机遇背后,隐藏的是更大的风险。如果“神五”不成功怎么办呢?用牛根生本人的话说:“说实话,返回舱飞回来打开舱门的时候,我都不敢看。”后来牛根生见到杨利伟说:“利伟啊,不瞒你说,我是你的老哥,除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子,你的直系亲属,党中央和国务院的领导,除了你的团队和战友,除了你认识的朋友,在你所不认识的陌生人当中,我对你的事情是最关心的,因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血,还有我牛根生个人价值的实现。”  对此问题后来有记者采访老牛:“科学毕竟不是神话,没有百分百的成功系数,‘神五’飞天要是不成功,你该怎么办?你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险?”  老牛这样回答:“至于风险,第一,我绝对不相信失败,第二,退一万步说,即使我们发射不成功,世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命,他们还在前赴后继,下一次,我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊,蒙牛也会将自己的事业进行下去。”  在2004年召开的“中国第二届策划大会”上,与张瑞敏等人被授予“中国策划最高奖”。在该届大会上,牛根生发表了《策划的最高境界是诚信》的主题演讲,成为本次大会的“亮点”,赢得与会代表长时间的热烈掌声,他说:  ■策划也有“两面性”。好人可以用,坏人也可以用。策划有时被滥用、误用、反用,变成了“投机”的代名词。甚至有人说,举目四望,提心吊胆:不是策划别人,就是被别人所策划。  真正有生命力的策划,不是“斗机灵”,也不是“赛智商”,而是捧出一颗真心,拿出一份热忱,与别人同呼吸、共命运,“三人一条心,黄土变成金”。“ 小胜凭智,大胜靠德”——策划的最高境界是诚信!  诚信既是世界观,也是方法论,“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问,就是按客观规律办事;而按客观规律办企业的最大学问,就是“对别人有利的,才是对自己有利的”。有了诚信,资源不请自来,这是无管理的管理,无策划的策划。■  这一年是蒙牛风光无限的一年,是收获的一年,是永远难忘的一年。“蒙牛航天事件营销”被评为“中国十大广告运动”之一。“蒙牛牛奶成为中国航天员专用牛奶”新闻传播活动,被评为“中国广告业十大新闻”之一。总策划人孙先红本人被评为“中国十大营销操盘手”之一。  蒙牛出自茫茫蒙古草原,远离污染、贴近自然,其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。但实际上,蒙牛的优势不仅仅是这点,它在让消费者放心的基础上还有着更科学的工艺配方,既保证口味、卫生,更保证了人们喝奶时最希望获得的营养和健康。国内目前推广学生奶并提倡全民喝奶,其动机雷同于日本昭和年间的“天皇劝奶令”,首当其冲为民众的健康。所以,从蒙牛此次宣传的各种类型新版广告的主题诉求来看,其“健康是强国之路”的品牌主张,在以“举起你的手,为中国航天喝彩”的情感诉求中不但没有削弱,反而通过老、青、童三代不同的形象表现,更加直接地、全面地进入民众的日常生活,建立起一个鲜明的“健康奶”的品牌印象,无形中拉大自己与其它竞品可给予消费者的价值感的距离。  短短9年间,牛根生凭着牛的韧性和冲劲,将蒙牛从一个名不见经传的新品牌发展到行业老大,目前蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地,产品覆盖全国除台湾省外所有地区,开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。这头在广袤无垠的内蒙大草原尽情驰骋的“猛牛”,不知还会跑出怎样惊人的速度。老牛笑笑说:“这一切只是开始。”

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