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  史玉柱语录:  1.赚大钱还是赚小钱,取决于你的战略。  2.再好的决策,也不可能适应未来的种种变化,需要在实际操作过程中及时调整。  3.就算战略方向对了,取得成功还需要心血的浇灌。  4.领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃。  5.团队核心成员有人要提出辞职时,不要挽留,既然提出了,他迟早是要走的。  6.做连锁经营业务,一定要做一套傻瓜版的营销手册与管理手册,只有这样,才能实现远距离的管理。  7.90%的困难你现在想都没有想到,你都不知道那是困难。  8.如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势,千万不要进入红海市场,否则你会必输无疑!  9.不要认为自己初中水平怎么样,初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行,我一直是这个观点,不在乎学历,只要能干能做出贡献就行。  10.对过去成功的经验再好好总结总结,尤其是对失败的教训,夜深人静的时候你仔细想一想。反正睡觉也想,想一想实际上对你有很大收获,比你看书更有用。因为有的书离你远,那是看自己过去写的东西。  史玉柱简介:  史玉柱,安徽怀远县人。毕业于浙江大学数学系,1989年深圳大学研究生毕业,随即下海创业。1989年夏,史玉柱自认自己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟,便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件。1991年巨人高科技集团成立,注册资金 1.19亿元。并频频受到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。1992年,巨人总部从深圳迁往珠海。M-6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案一改再改,从38层升至70层,为当时中国第一高楼,需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款,集资超过10亿元,未向银行贷款。  1993年,巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等,其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。  1994年年初,巨人大厦动工,计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年被列为《福布斯》中国大陆富豪第8位,是当年唯一高科技起家的企业家。  2001年,史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。  2004年,史玉柱当选安徽黄山区人大代表。  2006年,史玉柱当选“IT十大风云人物”、“2006年度中国游戏行业新锐人物”、“2006年度中国游戏产业最具影响力人物奖”。  2007年,史玉柱当选“2007最具影响力企业领袖”、“2007十大影响力精英”。  2008年12月20日,史玉柱获“中国改革开放30年创新人物”称号。  2009年1月13日,巨人网络董事长兼CEO史玉柱在上海宣布,推出名为“赢在巨人”的网游创业平台。  2009年3月12日,福布斯全球富豪排行榜,史玉柱以15亿美元居468位,在大陆位居14位!  从巨人汉卡到巨人大厦,从脑白金到黄金搭档,史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。  他曾经是莘莘学子万分敬仰的创业天才,5年时间内跻身财富榜第8位;也曾是无数企业家引以为戒的失败典型,一夜之间负债2.5亿;而如今他又是一个著名的东山再起者,再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐,身家数十亿的资本家。史玉柱再次崛起的故事,突显出“执著与毅力”的魅力与价值。事业的跌宕起伏、世间的是非议论,唯有敢与苦难做伴的人,才能从跌倒的阴影中爬起来,迈向成功。  ★第一节:不离不弃,亲情管理  古人曾经说过,人心齐,泰山移。一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果,而是一个团队坚持原则的结果。  当史玉柱处于人生最低谷的时候还能有100多人的团队跟随他,不离不弃,史玉柱和别的企业家有什么不同?他身上到底有什么魅力?  这要来源于他的亲情管理。  说亲情是这个世界上最坚固的感情是无可非议的。亲情就是人们渴求为亲人付出一些或全部的所有。当在你最困难、最孤助的时候,当所有的人离你而去,亲情却不离不弃,安抚你,支持你,一如既往。这种可贵的感情是用金钱买不到的。  史玉柱相对来说是幸运的,在他最辉煌和最落魄的时候他有这样一个亲情团队如终如一地跟随他的左右。  随着巨人大厦的倒塌史玉柱也在一夜之间谢幕,并背上了几个亿的外债。  曾有记者问,今天能够成功地奇迹般地站起来,最终得益于什么?史玉柱说:“两个方面。一个是我这些年经受的挫折和教训,这是我最宝贵的财富;第二个是这个团队,能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干,在最困难的日子里,象‘上海健特’总经理陈国、副总费拥军。好几年没有工资,他们一直跟着我,那时侯,也是他们陪伴我爬完了珠峰。我永远感谢他们。”  史玉柱说的不错,在他二次创业初期,很长一段时间,身边的人连工资都没的领。但是有四个个人始终不离不弃,他们后来被称为四个火枪手:史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。  陈国,史玉柱的大学同学,史玉柱的左膀右臂。曾放弃军校老师的职业在1993年投奔史玉柱,从最早的办事员开始,到上海健特公司的副总经理,陈国办事沉稳踏实,如终是一个忠实而干练的执行者。曾在巨人最困难的时候,陈国充当了看护巨人烂摊子的重任,留守革命根据地。一个人孤守在空旷的巨人大厦中,整个一层楼办公的就是他一个人。当时非常无奈,都知道没钱,也还不知道什么时候能够还钱,但是,大家都没走;而且陈国还得面对众多上门要钱的业主。在这段时间,陈国做了一件对现在非常有用的事情,就是全面统计巨人大厦销售出去的楼花,并以存档处理。这些成了后来史玉柱还钱的依据。直到史玉柱实行战略转移,开创新事业这种状态才结束。因为一直以来工作的原因,加上全力处理巨人的历史问题错失良机,年已36的陈国现在依然是孑然一人。据说,史玉柱曾对内有言,谁能够给陈国介绍对象,他个人将给予奖励。可是还没来得及发奖励2002年陈国意外出了车祸,史玉柱当时正在兰州开会,撂下电话连夜飞回上海,当他赶到医院的时候陈国人已经快不行了。痛失左膀右臂,这对史玉柱的打击不次于巨人的倒坍。当时全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明,史玉柱都会带着公司高层去祭奠。  费拥军则是在巨人危难之中挺身而出的“忠实老臣”。早年的费拥军只是巨人天津公司的一名普通员工。由于工作勤奋努力,被一再地提升,相继担任过巨人天津公司的副总,新疆分公司的总裁。之后调回珠海总部,在上海健特成立之后出任副总经理。在离开巨人之后,费拥军是一直跟着史玉柱的巨人骨干,那段时间跟着史玉柱拼了命地打拼使得他比同龄人显得苍老许多。在巨人“落难”后的两年时间里费拥军居无定所,四处游击。他坐过二十多个小时的硬座,住过30块一宿的简易招待所,这些他都一个人咬咬牙扛了下来。然而也就在这时,费拥军的妻子跟他产生了很大的分歧。 史玉柱知道费拥军是不会离开他的,就建议让他的爱人也到南方来工作,但是费拥军的妻子不同意,两人离婚了。谈起这些年来跟随史玉柱的理由,费拥军用了一个“亲情”的名词。毕竟这些年的风雨已经让他们情同兄弟。当时史玉柱在攀登珠峰的时候,半途失败而归,途中就曾经说过:老费会来救我们的!大抵可以表现出费拥军的忠诚。  刘伟是最早加入巨人集团的员工之一,1992年加入巨人,当年史玉柱关起门来开发汉卡的时候,刘伟就已经是史玉柱的得力助手。现任上海健特公司副总经理,负责行政和宣传的工作。刘伟刚进巨人的时候,工资也就是450元,刘伟说:“当时大家都在拼命地工作,无怨无悔地努力,经常加班,但从来就没有加班费,我们从来就没有想到待遇和住房的问题。当时我们的思维是,我们不会去买房子,我们巨人要建一座大厦,到那个时候,我们所有的人都会有好大好大的房子。”  程晨20岁大学毕业之后就加入巨人,程晨在巨人最初的职位是市场促销员,当时由大学生出任市场促销员很少见。从业务员到南京公司,再到总部任职,程晨因为业绩突出“坐直升飞机上升”,现任健特公司最重要的子公司上海分公司经理。程晨在巨人最困难的时候出任史玉柱的助手。在公司财务困难的时候,程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。作为一个弱女子,程晨追随史玉柱共同攀登珠峰,挑战自己的极限。  珠海巨人集团遭遇危机的时候,和史玉柱一起创建过珠海巨人集团辉煌的人,凭自己的能力和资历其实都是可以独当一面,但最终他们都选择了坚守。费拥军的答案是:“兄弟有难,不能抛下他不管。”他认为,史玉柱不会为了一己私利背这个包袱的。  像这样跟着史玉柱的还有近20人,他们是:吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等等。在读出这些名字的时候,让人心怀敬意,在我们这个追求利益至上的时代里,有这么一帮人相助,实在是太难得了。有了这帮人,相信史玉柱即便没有脑白金,也还会有别的机会,他是打不垮的巨人。  一支团队长期跟随某一领导人,在其最艰难的时候,依然不涣散。这在企业界是一种罕见的情况。这是史玉柱比别人的幸运之处,也是史玉柱能够再次站起来最为宝贵的财富。  人是有感情的动物,人与人之间的信息是相互的。除了这些并肩作战的兄弟外,对于底层的员工史玉柱也是十分关心的。  史玉柱无论走到哪里,第一件事就是办员工食堂,1992年在珠海,他按每人每天15元的标准让食堂开伙,规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上,饭菜不好,或者偶尔有人吃不上,他就会大发脾气。史玉柱在巨人集团早期一直与员工一样在食堂排队进餐,中后期也天天吃食堂,只是让人把饭打好送到办公室。早期的史玉柱,一直与员工穿一样的制服。从他身上,看不出任何“中产阶级的奢侈消费。”  “富在深山有远亲,贫在城邦无近邻。”一个让人很难理解的事实,无论成败,史玉柱的周围都有一群死党。史玉柱说,他们之所以如此不离不弃,主要是因为大家志同道合,相信凑在一起一定能干一番大的事业;另外就是他对他们还算真诚,就是不骗他们。  “我觉得我和他们在工作上面是经常会发生冲突的,但是个人关系确实非常好。我觉得我比不少的民营企业老板做得好,对自己的下属,对他好是真心的。”关于这一点,史玉柱还强调,“对于自己的团队成员,你潜意识里要随时认定他们和你是平等的,有同样人格,那么你就会学会尊重。”所谓尊重首先得自己学会尊重自己。“再加上我们是年轻人,没有什么政治斗争,大家也没有斗争经验,也不斗争。”那么,即使穷到发不了工资,发领带也成。史玉柱最难忘的是,1997年之后,整个团队都没有人用手机了,大家腰里都别一个BP机,“他们都是自发的,手机停掉,他们缴不起了,不是我要求的,他们是自发的。”  这便是史玉柱的管理哲学,人所共知的、最简单的——拿出你的亲情思维对待你的员工。  ★第二节:给员工画饼,力推“所有制改革”  在巨人网络的一期内部刊物上,刘伟在“刊首语”中写道,“如果今天因为害怕困难而不敢下决心尝试变革,也许明天连尝试变革的机会都会失去。”她对记者坦言,在酝酿、评估项目公司化改革的时候,管理团队意识到会有很多新的困难和矛盾。  这来源于巨人内部的所有制改革。改革的目标直指公司的基本制度——产权。在史玉柱的新计划里,巨人旗下的新设项目将被分拆为分公司,母公司投资51%,项目团队出资购股49%,研发团队可以自主确定研发方向、项目进度,可以自主调配人员和资金使用,可以要求财务、人事、运营等部门配合其工作,公司今后考核财务、人事、运营等支持部门,将主要根据研发团队的评价。说白了,就是给员工“画饼”,用于提高创业团队的积极性。不过这饼的大小,多少还是靠自已决定。只要努力了很快便能拿到手吃到口。这项决策被公司副总裁袁晖称作是“巨人成立以来最重要的一次改革”,目前已经进入实质性操作阶段。  2009年初,受央视创业真人秀节目“赢在中国”的启发,史玉柱推出了“赢在巨人”的天使投资计划。根据这一计划,巨人网络将为创业者提供资金、技术、团队补充、全国推广运营等支持,巨人允诺,一旦项目获得成功,创业团队可获得最高20%的利润分成。  “赢在巨人”计划执行五个月后,巨人网络已经与超过2000个项目团队建立了联系,同其中的100多个团队进行了深入接触,目前已经确定五个团队正式加盟。  有了一个好的开端,让巨人信心百倍。随后将该计划实施的范围延伸到公司内部。最初时,巨人的设想是内部员工只要有想法,可以几个人成立一个小的团队,然后提出自己的项目计划。通过公司内部的项目小组审核,就可以独立去开发新的项目,公司对这些项目提供全面的支持,员工在项目成功后可与公司分享收益,原则与对外是一样的。随着该项目的进展,产权改革的思路逐渐在巨人管理层脑中成型。  当然很多人认为对于巨人网络这样的上市公司而言,研发团队成为所有者后,会影响母公司业绩,会影响到股东的利益。刘伟则说在“反复测算和评估后,我们认为只会对现有股东有利。”  史玉柱是睿智的,巨人是强大的。当产权制度改革推出后,巨人网络员工认购股权的积极性甚至超过了公司的预期。从6月初到目前,公司的“巨人”项目部已经进行了两次增资。  巨人内部人士说,让创业团队直接投资,并拥有如此高的投资比例,这在互联网行业还是史无前例的。以前行业里只有一些公司独立设立的工作室与此相似,但权责没有这么分明,这将有利于激发研发人员的创业热情。  一个企业要发展,确立明确而有效的目标对员工来说是很有必要的。管理者所提出的明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段,员工越了解公司目标,归属感越强,就越有奋斗动力。  《征途》事业部总经理纪学锋表示,网络游戏公司一般只给员工一次“发家”的机会,那就是上市,巨人网络成功上市也确实造就了一批富翁。但对于上市之后进入公司的员工来说,就不具备这样的条件了。这次项目公司制改革应是巨人网络的第二次创业,项目运作成功的话,公司还会推动项目公司分拆上市。对于员工而言,这又是一次难得的机遇。  博盖咨询合伙人高剑锋表示,巨人此举的特殊之处在于:史玉柱又一次利用他的“鬼才”进行了体制上的创新。不仅使自己的激励机制又一次走在了行业前面,在机制和制度上,还将研发团队的利益与巨人网络的利益牢牢捆绑在了一起。  追求卓越的信仰和一日千里的发展可以让员工看到企业充满希望的明天,不断提出适合企业发展的目标,让员工对未来充满梦想。试想一下,如果员工每天都在都在重复着同样的工作,在工作的同时他们又不知道自己的发展方向和前途,对未来感到一片迷茫,他们又怎么会踏踏实实地工作呢?  巨人网络总裁刘伟说:“过去所有项目都在巨人网络这个大锅里吃饭,都想多添设备多进人。这次改革后,多花的每分钱都跟自己有关,团队会自觉地进行成本控制,提高资源使用效率,并控制人员数量。”这的确是人之常情,当花的每一分钱都和自己有关时,各团队进行成本控制的意识自然会增强。  一个管理人员需要会给下属“画饼”,给他清晰的工作规划和薪酬路线,更要有能力给“饼”。这饼得跳一跳能够得着才有跳的动力。人才的价值是不可估量的,重要的是如何开发,只要给他提供一个职位、一个舞台、一个成长空间,给他指引一个方向,让他永远看到成功的希望,就能给企业带来回报。  ★第三节:改革——“要我干”变“我要干”  神话本是一种人们的想像,但是对史玉柱来说,他不但是想像,更多的是把神话变成现实。他和那些故事中的人物一样是一个有着传奇和神话般经历的人,从创业成功到失败再到更成功,史玉柱式的大落大起传奇,其颠覆世俗力量和眼光的创业韧性,在近20年的中国人创业史上,似乎无人能出其右,如果不是赌徒,肯定不会有如此强大的心理承受能力。致使被冠上“赌徒”称号。  史玉柱真的是赌徒吗?他真有那么好的运气?出赌就赢?史玉柱自已否认,我的成功不是偶然。  史玉柱总有人们应接不暇的奇招。  刘伟说:“让研发团队持有新项目49%股份,变‘要我干’为‘我要干’。”大家都认为这是史玉柱的怪招。  巨人网络内部人员透露,征途游戏的收入目前正以每个月1000万元的速度增长。如果按照单月利润700万美元来推断,史玉柱的网络游戏已经跻身国内游戏运营商前列,甚至已经进入三甲。  众所周知的“脑白金”,整个渠道拥有超过8000名雇员,300多个办事处,涉及地域达到1800多个县。采用的模式是,省一级办事处经理由公司任免,薪金也由公司发放,但是以下的销售人员,由每一级销售提取一定比例的佣金,所有费用在这个范围内自我消化。虽然简单,但是行之有效,基层员工激励充分,相应公司内控透明有力。刘伟表示,是激发研发人员创业热情的“一次探索”。  刘伟认为:研发团队愿意真金白银出资,说明他们看好项目前景,对自己的能力有充分信心。如此一来,以前的同事就变得斤斤计较,因为涉及的是切身的利益。  这便是“要我干”和“我要干”的区别所在了。把企业的责任与利益一起分给员工,使员工带着一种责任感去工作,如此,更有激情,也更加主动。同时业绩便也随之增加,公司满意的同时员工自已也得到了丰厚的报酬,可谓一箭双雕。这便是赌徒史玉柱的绝招。  其实员工做事的积极程度跟很多因素有关。有很多人认为工作就是为了生存,不得已而为之的苦差事,也就是说工作的目的就是为了领到能养活自己和家人的薪水。有这样想法的员工,他工作的动力就是来自客观环境的生存压力,是被动的工作,谈不上主观能动性,办事的效率自然不会高。但还有一点就是人类有一种与生俱来的渴望,渴望拥有看得见摸得着的财物,员工在公司也有占有欲,希望占有与支配公司的物质与材料,希望自己的观点能够得到别人的认可,希望能够支配自己的工作,并拥有劳动成果。而史玉柱恰恰就是抓住了人们的这个心理,给他们自已当家作主人的机会。  2007年7月,武强离开巨人网络,同几个朋友组建了一个创业团队,“当时《征途》已经进入稳定期,公司暂时也没有新项目,正好当时几个朋友在杭州成立一个游戏公司,找我做研发总监,我就过去了”。武强说,“有项目的游戏人就是幸福的游戏人,至于项目是别人的还是自己的,当时倒没想过那么多”,“毕竟自己还年轻,而游戏策划的成长,不是想出来的,是在一个一个项目中‘磨’出来的”。  在杭州,武强第一次管理一个项目,“培养新人、激励士气、安抚成员、督促进度等等,多了很多杂事,头回接触,挫折不少,感触很多”。2008年7月,武强回到巨人网络,找回了熟悉的“高速度、快节奏”。“做游戏要有一个好团队,单打独斗不成事;想做事要有一个好环境,有技术储备,有后勤支持,做成的几率才大”。武强说。  2008年11月,武强向公司提出开发新项目意向,“除了团队核心的主程序和主策划,其他都挑选刚刚加入公司的新人”。一个月后,新项目通过公司评审,武强成为“赢在巨人”内部创业计划第一批创业者。“为自己打工,多了一份责任,也多了一分干劲儿,团队士气和大伙的工作主动性也有了很大的提升”。  人是一种合群的动物,喜欢在某一个群体中生活。办公室也是一个交际的平台,在这里,管理者应该鼓励员工进行交流,培养员工的团队精神,让他们产生归属感;帮助员工创造与发掘机会,这种机会能够帮助员工释放出自尊的动力,让员工体验到工作的意义,感觉到自己这个工作岗位的重要性。在工作中,员工都喜欢向某一个设定的目标发起挑战,在实现了一个目标后,就会向更高的目标前进。管理者要及时地认可与赞扬员工所取得的成就。  一直以来,史玉柱似乎努力同员工保持“简单的关系”。  征途事业部总经理纪学锋认为,“赢在巨人”内部创业计划是公司与研发人员实现双赢的平台。“研发部门年轻人多,正是用钱的时候,项目分成明显好过以前的季度奖金,因为分成多少是看自己的努力,而奖金多少则要看别人的眼色”,另一方面,员工的创业团队规模更小、投入更少、管理难度更低,项目分成与资源占用直接挂钩,也使得研发人员更自觉地关心成本、控制成本。纪学锋介绍,巨人网络内部,很多年轻研发人员希望加入“赢在巨人,自己创业”,目前,已有多个项目通过立项审核。  史玉柱拿赌徒做自己的幌子,不过是为了避免过多的是非判断和无端的揣测,让他的投资计划更为隐蔽和更为稳妥。大落后复大起的史玉柱,已经用行动证明了自己不是一个毫无理性的赌徒,被证明之后的史玉柱,已经转型成为投资家而非创业者和企业管理者。所以,在网络游戏的投入上,他更像是一个代言人和最大的玩家,网游公司的上市似乎才是他更主要的目的。上市后呢?史玉柱从决定做投资家那天起,就不在于任何一项产品。我们所要关注的,是他的下一站。市场里最热的那个行当,最容易获利的那个行当,或许就是史玉柱的下一个投资目标。  史玉柱既然能反复成功,不能归于运气,更多的是因为他有很强的市场敏感性。力在执行,由他人去执行。  在新经济时代,人才的竞争日趋激烈,管理者的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段,对员工来说,薪金是衡量自我价值的尺度,高出市场平均价的薪金,哪怕只有一点点,亦会让员工感到企业对他们的器重。另外,给员工提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧连在一起,风险共担,利益共享,如史玉柱所言:自我价值能够得到实现.可以避免人才流失。  ★第四节:逆境加薪,创造奇迹  金融海啸和经济危机席卷全球的各个角落,世界经济衰退,无一企业的效益不受影响。大大小小的公司都在实行忙忙碌碌的裁员计划。据调查全球高科技行业的裁员总数已经超过30万人,在这股浪潮中的人们常常提心吊担,埋头苦干,生怕一不小心老板就瞄上了自已。  就在众多企业在金融危机风暴中积极瘦身过冬的时候,企业界奇人史玉柱不但没有对其公司员工实施降薪,还反其道而行之为员工大幅加薪。全体员工平均加薪幅度14%,最高加薪幅度30%。据著名人力资源顾问公司德勤评估,巨人网络员工平均收入水平位于行业高端,其中研发人员薪酬处于行业最高水平之列。  史玉柱认为,在这个时候,员工更需要企业的关怀和支持,体会家的温暖。在这个人心惶惶的特殊时期,给员工加薪,让优秀的人才更加安心的在企业工作,并以此吸引更多的人才来到巨人集团。联想到史玉柱的创业经历怒涛骇浪,在史玉柱的几起几落中,围绕在他身边的核心人物却始终未变;在史玉柱东山再起后第一时间还清了曾因建造巨人大厦欠下的两亿多元民众购买楼花的血汗钱。  史玉柱曾经提出“挽留人才,给高工资才是王道”。  难道在巨人投资的费用比其它企业少吗?其内部人士说巨人网络研发费用增幅巨大,2008年三季度,巨人网络研发开支6330万元人民币,比2007年同期增长360%;2008年前三季度,研发费用环比增长超过60%。  想当初,巨人网络成立之初只有一个项目几十个人的研发团队,截至2008年底,该公司已拥有超过千人的研发队伍,为行业研发人员规模最大的公司之一。去年,该公司在研发基础建设方面频频出手,先后与国内领先的电信网络解决方案供应商华为联合成立实验室,独立建立西南研发中心攻关3D引擎技术,组建研究院开展网游基础技术研发,成立策划研究院开展网游策划研究等。目前,该公司自主研发的服务器引擎、3D引擎等技术具有世界领先水平。  史玉柱的葫芦里里究竟卖的什么药?  史玉柱曾经总结,“我给员工增加工资的时候,紧接着就是我利润最好的时候。对老板来说,你别指望最基层第一线的员工跟你一样有雄心抱负,对你强调的那种企业文化有认同,实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。”  巨人网络曾经有一名资深的开发人员武强,在巨人参与开发了《征途》。不过在2007年7月,他离开了巨人,理由也很简单,几个朋友在杭州成立了一个公司,让他做研发总监。那么这里自主性和灵活性可能是更重要的。武强自己也说,“有项目的游戏人就是幸福的游戏人,至于项目是别人的还是自己的,当时倒没想过那么多。”在经历了这一段体验之后,2008年7月武强回到了巨人网络。回到了熟悉的工作环境,同时对业务有了新的理解。在同史玉柱互动的过程中,“赢在巨人”的构想开始实践。巨人网络能够成为行业巨无霸,一不靠天二不靠地;既没有垄断资源可依赖,又没搞不公平竞争,业绩取得完全是市场竞争的结果,是消费者自由的选择,也是史玉柱精心策划人才的高明之处。  有史玉柱强烈的人格魅力与领袖魅力吸引下,人才自愿上门并不令人感到意外。  能在经济不景气的时候给员工加薪,企业对员工来说就是自己的。这个时候给员工加薪可以稳定人心,可以把人才留住,还可以把别的企业的人才吸引过来。每个人都是公司的老板和史玉柱这个领航者在同一条船上面对风浪,众人会全力将领航者和自己带到安全地带的。这就是“狡猾”的史玉柱。  更多的企业通常容易犯的错误是,CEO给予员工一个模糊的远期回报的预期,而员工因为回避了短期衡量自身市场价值的压力,于是也倾向于在未来实现高收益。但这并非是承诺,也没有保证,从表面看,似乎是一个精明的CEO,但是世界上没有免费的午餐,在希望落空之后,怨气冲天的员工充满了破坏力。  也有的企业有雄厚的资金实力,但是都倾向发给高管,员工和技术人员得到的却是微不足道,史玉柱就是和别人不一样,这也许就是他屡创奇迹的诀窍之一。  史玉柱逆市给员工加薪,这种面对经济危机的勇气,更多的是他看清楚了人力资本的核心,懂得了什么是创意人的价值。他懂得在困难中聚集人才面对危机、挑战危机,众人合心齐力才能更快地冲出困境。  史玉柱有这样一番谏言:  ■“对老板来说,你别指望最基层第一线的员工跟你一样有雄心抱负,对你强调的那种企业文化有认同,实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。在一个行业里,如果长期走低工资路线,无疑将影响队伍的稳定,企业必须会做不好。另外,老板来说,走高工资路线,那你和员工的关系你处主动地位,如果走低工资,实际上你是被动的。如果你能比你前面两个竞争对手的员工工资、稍微提高一点,我坚信一年之后,你的利润率会提高。当然,这样做需要勇气和智慧。” ■  这就是巨人史玉柱。

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